נועה גנות | היחסים בין פרודקט למנכ״ל, ואיך בונים שותפות?

בפרק הזה

• מוצר הוא מקצוע ולא רק סקיל — האימפקט האמיתי לא נובע מטמפלייטים וכלים אלא מהיכולת לשבת בנוחות בדיוני הנהלה, לעבוד עם המנכ"ל ולרתום אנשים סביב אסטרטגיה.
• מנכ"לים לא רוצים שתחשבו במקומם — הם צריכים שותפים שרואים איתם עין בעין את המטרה ומביאים חשיבה ביקורתית מתוך שותפות, לא מתוך challenge מתמיד. כשהם עושים לצוות המוצר 'בייביסיטר' זה כי אין להם ברירה, והדרך היחידה לצאת מזה היא להוכיח שאפשר לסמוך עליכם.
• לפני שמתנגדים לרעיון של המנכ"ל — הבינו קודם למה בעיניו הוא הגיוני. הניחו שיש צדק בדבריו ('Radical Listening' / 'להקשיב לזהב'), שקפו לו במילים שלכם מה הבנתם וקבלו את ההנהון שלו, ורק אז הביאו את הקונסרן החדש או את הטרייד-אוף.
• אינטואיציה של מנכ"ל היא לא רגש רגעי אלא דאטה שנצברה לאורך זמן ממאות שיחות, פגישות בורד וסיגנלים מהשוק — בדיוק כמו deep learning שמחקה אינטואיציה אנושית — ולכן אסור להתעלם ממנה.
• כשמנהל מוצר לא מסכים, השגיאה הנפוצה היא לומר 'לא' לכל הרעיון. במקום זה — הסכימו על עצם הרעיון והתמקדו רק בטרייד-אוף (מתי ובאיזו עדיפות לעשות אותו).
• אסטרטגיה היא תוכנית היי-לבל להגעה ליעדים תחת חוסר ודאות, ומורכבת משלוש החלטות: לאן רוצים להגיע, איפה בוחרים לשחק, ולמה הדרך הזאת תנצח — לא כיוון כללי אלא החלטות משמעותיות וכואבות.
• ברגע שגיבשתם סיפור/אסטרטגיה משכנעת — חִזרו עליו שוב ושוב: בפתיחת כל פגישה, בכל all-hands, כרקע ל-ChatGPT כשכותבים PRD וכהקשר לכלי הפיתוח. אתם לא משעממים אף אחד חוץ מעצמכם.