תמלול: נועה גנות | היחסים בין פרודקט למנכ״ל, ואיך בונים שותפות?

אייל דוד: [00:03] היי זה אייל, אתם על פרודקט בילדר, כבר אנחנו מתחילים את הפרק, אבל לפני כן בואו עשו לנו פולו בספוטיפיי או סאבסקרייב ביוטיוב ותעזרו לנו להגיע לעוד אוזניים, יאללה מתחילים. נועה, מה העניינים? בסדר גמור. נהדר, איזה כיף שבאת. תודה רבה. את נועה מ-אינפיניטי, אמרתי? זה נכון. נכון. ובעצם אנחנו הולכים לדבר על נושא מאוד מעניין סביב בעצם מהיחסים בין פרודקט לסי.אי.או. אבל לפני זה טיפה נכיר אותך שנדע אם אנחנו מדברים, אז את בעצם הבעלים והפאונדר של אינפיניטי, רוצה לספר מה זה?

מה זה אינפיניטי

נועה גנות: [00:42] כן, בשמחה. אינפיניטי זה החברה שהקמתי לפני שמונה שנים שבעצם, במובן מסוים, עוזרת לפרודקט לחזור להיות מה שהוא אמור להיות, מה שהוא היה כשאני הצטרפתי לפרודקט. אז אני עוזרת לחברות לחבר את המוצר וצוותי המוצר לאסטרטגיה העסקית ולמכור יותר בקלות. ועוזרת לאנשי מוצר מנוסים, למובילי מוצר, להפוך להיות מי שהחברה באמת צריכה שהם יהיו, ולדעת לעשות את כל העבודה הזאת שהיא הרבה יותר מאשר...

אייל דוד: [01:17] רק סקיל, זה מקצוע. אז נועה, בואי נעצור שנייה על המשפט שאמרת, כי אני זוכר שגם בשיחת ההכנה שלנו אנחנו התעכבנו על... האם אתה תהיה מי שבעצם החברה שלך צריכה, איש המוצר, או את איש המוצר שהחברה שלך צריכה שתהיי. בואי נתעכב על זה, היה שם סיפור, גם בואי תספרי מה מצופה ובואי תספרי שנייה את הסיפור כדוגמה, זה היה ממש מוצלח.

מוצר זה מקצוע, לא רק סקיל

נועה גנות: [01:38] תראה, בעיניי קודם כל פרודקט זה המקצוע הכי יפה בתעשייה, ופרודקט לידרשיפ בתוך זה אפילו עוד יותר, ומצד שני זה באמת אחד הקשים. נדרש לשלוט בכל כך הרבה סקילס שלפעמים הם סותרים אחד את השני. אתה צריך להיות נורא טוב בדאטה ונורא טוב בפסיכולוגיה של אנשים ונורא טוב באסטרטגיה ונורא טוב בפרטים ובביזנס ובטכנולוגיה. כל הדבר הזה גורם הרבה פעמים לאנשים נורא להתאפס על העשייה, למה אני צריך לעשות, מה הטמפלייט הנכון עכשיו למסמך ובאיזה כלי אני צריך להשתמש. אבל הדברים האלה זה לא הדברים שיאפשרו לך לעשות את האימפקט שבאת לעשות בתור פרודקט, בשביל זה צריך הרבה יותר, צריך להיות מסוגל. לשבת בנוחות בדיוני הנהלה, צריך להיות מסוגל לעבוד עם הסי.אי.או כמו שצריך, צריך להיות מסוגל לרתום אנשים, ובעצם כל ההתייחסות שלי לפרודקט היא... היא הוליסטית במובן הזה של, אני לקחת באמת את כל הרבדים השונים ולהעלות רמה בכולם ביחד, כי אחרת זה יוצא משהו מאוד לא מאוזן שלא יעשה את העבודה.

ממהנדסת לעולם הביזנס

אייל דוד: [02:53] שזה מאוד הגיוני, כי בסוף מה התפקיד שלנו? לחבר בין העסקי לתכלס, ללא ראית... לקרקע את זה, שיפגוש יוזרים ובאמת יעשה כסף או איזשהו אימפקט. אז קחי אותי לסיפור, הסיפור היה מוצלח, בוא נברח ממנו. סבבה, הסיפור זה בעצם איך הגעתי לפרודקט. מלכתחילה אני בכלל מהנדסת במקור.

נועה גנות: [03:11] הייתי מפתחת, סיסטם ארקיטקט, ומנהלת פיתוח, ומאוד מאוד אהבתי את זה, ובראש שלי רציתי יום אחד להיות וי.פי אר.אנד.די, ממש אהבתי את זה, ומה שקרה זה שאני בעצם... מעולם לא עבדתי עם פרודקט בתפקידים האלה שלי, זה היה לפני שהיה פה פרודקט תחת כל עץ רענן. ואני חושבת שגם המקצועות האלה מאוד מאוד מלמדים אותך לחשוב לפני שאתה עושה. אז מצאתי את עצמי מגיעה לחברה חדשה בתור מובילת פיתוח, מדברת עם הבוס שלי והוא אומר לי הנה מה שאנחנו רוצים שתעשי, יש לך בן אדם לארבעה חודשים, ואני, כמו שלמדתי, אמרתי רגע רגע שנייה, סבבה אני אעשה את זה, בן אדם לארבעה חודשים, אבל מה אנחנו בעצם מנסים להשיג פה? והוא אמר לי, וזה, והלכתי, אחרי עוד כמה שאלות הלכתי ללמוד קצת מחקר משתמשים, מחקר שוק, וחזרתי אליו ואמרתי לו תשמע, מה שאתה מבקש ממני לעשות לא הולך להביא את החברה לאיפה שאתה רוצה. הוא היה בשוק, הוא ממש ממש לא ציפה לזה, מה פתאום מנהלת פיתוח נימקת? זה גם כן ברור, אבל אבל היה פה פושבק, זה לא שעכשיו באתי נתתי לו נאום והוא שאל אותי איפה חותמים. הוא עשה לי, כי הוא, אחרי שהוא אסף את הלסת חזרה למקום הנכון, הוא עשה לי כזה צ'אלנג', אוקיי זה מעניין מה שאת אומרת אבל למה, וזה, והלכתי לעשות עוד ריסרץ' וחזרתי, אבל בסוף הוא השתכנע ובעצם קיבל. שכרתי ארבעה אנשים לשנה, וואלה הפרויקט הזה היה הצלחה מאוד גדולה, זה היה כלי מאוד ספציפי שלא היה אחר כך עוד אופק פיתוח אליו, איזה ריווֹרד מטורף, אבל לקראת הסיום של הפיתוח הם באו אליי והציעו לי לעשות תפקיד בביזנס. שזה בעצם, המהות של התפקיד הייתה לעזור לאנשי המכירות למכור בקלות את המוצר של החברה, מוצרים של החברה, ולעזור לפיתוח להבין מה השוק אומר, מה לקוחות אומרים. ונורא התלבטתי אם לקחת את הדבר הזה, כי אמרתי אני רוצה להיות וי.פי אר.אנד.די, כאילו למה שאני אלך עכשיו לכיוון שהוא כיוון אחר, אבל אמרתי לעצמי שווי.פי זה משרה נורא בכירה. והרקע היותר נרחב יכול לעזור לי בדרך לשם, אז לקחתי את התפקיד, ובמקביל גם התחלתי אם.בי.איי בהתמחות של אסטרטגיה ויזמות, ופשוט שני הדברים האלה... ממש שינו את תפיסת עולמי, אני זוכרת את אחד הקורסים הראשונים שלקחתי באם.בי.איי, זה היה קורס יסודות האסטרטגיה שממש... שינה את איך שאני מסתכלת על הצלחה עסקית ועל מה נדרש בשביל להצליח עסקית, כי עד אז הייתה לי איזה תפיסה שיש אנשי עסקים כאילו הם יודעים מה לעשות והם נולדו עם זה. ובעצם בקורס הזה ובתואר ובעבודה שלי, שהבאתי את זה ממש ליום יום בתפקיד החדש, ראיתי שזה לא ככה, שיש... העולם העסקי הוא באמת ג'ונגל. אבל יש שבילים בג'ונגל הזה ואפשר ללמוד לזהות אותם, וכשאתה הולך על השביל הדרך להצלחה הרבה יותר ברורה, גם אם בדרך אתה צריך לשנות מיליון שבילים, שזה חלק מה... חלק מהמסע. אז התאהבתי ממש בעולם הזה ולא רציתי לחזור לפיתוח, הייתי צריכה לחשב מסלול מחדש. כל מי שהתייעצתי איתו אמר לי שכדאי לי ללכת לנסות את הדבר הזה שנקרא ניהול מוצר, זה בערך מה שידעו אז להגיד על התפקיד ה-PM הזה בארץ.

MBA, אסטרטגיה והג'ונגל

אייל דוד: [06:52] וזהו, זה מה שעשיתי, והשאר היסטוריה. איזה קטע, סיפור מרתק, איזה קטע שבעצם הלכת לאסטרטגיה כשהיית בכלל מכוונת לוי.פי אר.אנד.די, נורא מעניין, ובכלל מצאת את עצמך יזמת בסוף, אפשר גם לדבר על זה כנראה. כסיפור עם הג'ונגל, כדאי שיהיה מצפן ויעד, ואז כנראה עוזר כאילו גם למדוד את עצמך בדרך ליעד. מגניב, אנחנו גם נדבר פה על אסטרטגיה אני בטוח, כי אם בשיחה היה כאילו אפשר באמת לדלג על זה. אין לנו, אין לנו איזה כוכב צפון ככה שקובע לנו את השיחה, אבל אנחנו ניגע בזה בטוח. אני רוצה שתספרי טיפה על אינפיניטי יותר בהרחבה, קצת כאילו נגעת בזה ממש בקטנה אבל זה ילווה אותנו פשוט בהמשך אני חושב. מי בעצם הלקוח, מהי ה-ICP שלכם, בעצם מי הלקוח שאת פונה אליו ומה, מה אתם עושים בעצם לצורך העניין? אז...

מי ה-ICP של אינפיניטי

נועה גנות: [07:45] אני חושבת שעל הלקוחות שלי בגדול, אם אני מסתכלת כאילו על סוגי החברות שעובדים איתי, זה מייצג מאוד מאוד יפה את ההייטק הישראלי. מיקס באמת של הכל, מהכל, הרוב בי טו בי אבל יש גם בי טו סי, הרבה סטארטאפים אבל יש גם... חברות יותר גדולות, יוניקורנים, ואפילו גם ציבוריות למיניהן. ורטיקלים מאוד מאוד מגוונים, מ-מדיקל דיווייסס דרך... באמת מוצרי בי טו סי, והרבה סייבר כמובן. אני לא מבין כזה, אני, תגידי, מלא סייבר? אמרתי לך. זה מפתיע. ואת מרגישה בעצם ש...

אייל דוד: [08:34] השיחות שנעשות היום הן אותן שיחות שנעשו גם כשהתחלת, לפני כמה זמן התחלת בעצם? שמונה שנים. ממש שמונה שנים? כן. איזה, מה את מרגישה שמשתנה לאורך הזמן הזה? אני חושבת שהדבר הכי משמעותי זה פחות בעולם ויותר ביכולת שלי להיות מסוגלת להסביר מה אני עושה.

איך יצאה לעצמאות ומצאה מיקוד

נועה גנות: [08:53] זה אולי, אם אנחנו מדברים על פרודקט זה משהו ששווה שנייה להתעכב עליו. כשאני יצאתי לדרך, דיברת על זה שבסוף נהייתי יזמת, זה לא משהו שאי פעם חשבתי שאני אעשה. ובעצם אמרתי אני הולכת לעשות ייעוץ מוצר, הייתי באמת אחרי מעל 20 שנה של עבודה, את שני התארים שלי עשיתי במקביל לעבודה במשרה מלאה, הייתי צריכה קצת לנוח. מה עושים אנשי הייטק בהפסקה? מייצים, נכון. אז ככה יצאתי לדרך, אני מצאתי את עצמי כשיצאתי לעצמאות בעל עסק, התחלתי לעבוד בזה, אבל רציתי מלכתחילה... לבנות עסק? אז אני לא הייתי בטוחה שמלכתחילה אני רוצה לבנות עסק. אבל זה מלא עבודה, זה מה שאני אומר, לא יצאתי לחופש. ברור, ברור. של לבנות חברה ולנהל חברה ולגדל אותה, לא, לא הכוונה, זאת לא הייתה הכוונה, הכוונה הייתה שאמרתי כאילו... שנייה, אני לא מחפשת את הג'וב הבא שלי, אני יוצאת להפסקה, ואז בהפסקה זאת, מכיוון שאני לא בן אדם שיודע רק ללכת לים ולקרוא ספרים ולפגוש חברים, אמרתי אז אני אייעץ, גם יהיה לי קצת דמי כיס וגם ימלא אותי. בעניין, וזה מה שעשיתי, רשמתי, באמת כתבתי שני פוסטים, אחד בפייסבוק אחד בלינקדאין, אני עושה ייעוץ מוצר, תודה רבה, דרך חדשה, שלום ולהתראות. ולהפתעתי הגיעו אליי אנשים, אבל מי הגיע אליי? הגיע מי ש... מכיר אותי וידע שאם לשבת ולחשוב איתי יצאו דברים טובים, כי בעצם לא אמרתי כלום. לגבי מה אני עושה, מה זה ייעוץ מוצר, גם לי לא היה מושג להגדיר. וזה קצת דומה נגיד לסטארט-אפ שיש לו טכנולוגיה מדהימה, אבל עכשיו רגע מה עושים עם הדבר הזה. באמת כשהייתי בתפקיד האחרון שלי כשכירה, הייתי וי.פי פרודקט של סטארט-אפ. עם טכנולוגיה פסיכית, כתבנו אלגוריתמים לפני עשר שנים, אבל השאלה איך לקחת את זה ללקוחות ומה השוק באמת צריך ומה להציע ואיפה הוואליו. לא הייתה כל כך ברורה, וזה היה חלק מהתפקיד שלי שם. אז בעצם מה שקרה לי זה שהתאהבתי בדבר הזה, ואני מרגישה שמה שאני עושה היום זה ממש... משקף את כל מי שאני וכל ההיסטוריה שלי בצורה מאוד מאוד נאמנה, ואז הבנתי שאני צריכה להתחיל לשווק. כי אם אני באמת רוצה לעשות את זה אז כדאי, כדאי להתחיל לעשות, לעשות את זה ברצינות, ואז הייתי צריכה לשאול את עצמי באמת מי ה-ICP. ואיזה וואליו היא נותנת, ומה שאמרתי לך קודם, שאני עובדת בעצם עם מגוון מאוד גדול של חברות. אבל לכל חברה יש צורך אחר, אם זה סטארטאפים שעכשיו גייסו סיד, אז הרבה אני עובדת עם הפאונדרים על להגיע לפרודקט מרקט פיט ועל מה בכלל אנחנו צריכים להציע. ואיך לפצח כל עסקה, אני ממש עוברת איתם על ה-Design Partners שלהם ועל איך מתקדמים לשלב הבא עם כל אחד ומה צריך להגיד ומה צריך להראות. ואיך לבנות את המצגת לפגישה הבאה. אני חושבת שהשלב הבא שחברות פונות אליי זה כשגדלו כבר. ופתאום זה לא מספיק שהכל זה בראש של הפאונדרים, וצריך רגע לעשות סדר וצריך לישר קו, אם כבר נגיד... עשרות אנשים, ופתאום כשדברים הם לא לגמרי לגמרי מהודקים אז כל אחד מושך קצת לכיוון שלו, וככה קשה לייצר תוצאות ויש איזה תחושה של כאוס. הנקודה הבאה זה בדרך כלל כשהחברה גדלה כבר למאות אנשים. והפאונדרים עדיין מחזיקים אותה בצורה מאוד מאוד הדוקה, ופתאום מרימים את העיניים ואומרים רגע שנייה, אבל אין פה מי שיוביל את זה אם אני לוקח צעד אחורה, ואז רוצים מאוד. לבנות את הפרודקט. שקיים ועושה פרודקט לכאורה אבל לא ברמה של האסטרטגיה וההובלה והשותפות.

השלבים: מסיד ועד מאות עובדים

אייל דוד: [12:52] אפרופו הנושא שאמרנו שנדבר עליו, שהמנכ"ל באמת צריך בשביל להיות מסוגל להישען על הצוות הזה כמו שצריך. וכנראה שגם בכל סגמנט כזה ממש נראה אחרת, נכון? כאילו גם הצוות שנמצא בשלב מוקדם של החברה, גם הצוות שנמצא שם, וגם יזמים כמו שאמרת, נמצאים במקום אחר.

נועה גנות: [13:12] בסוג השני של החברה, כששמעתי את זה חשבתי, זה גם סוג של הלקוחות שמגיעים אליי בדרך כלל. הדבר הראשון שאני חושבת שאני רואה זה שדווקא אתה לא צריך להיות שם, מה אתה עושה?

לפגוש את השוק מהר בסטארטאפ מוקדם

אייל דוד: [13:22] אבל בואי, דק... ותמיד זה גורם לי לזוז באי-נוחות, אבל תספרי שנייה באמת איך זה נראה בסטארט-אפים ממש התחלתיים כשאת נכנסת אליהם וממש עוברת איתם, זה ממש מסקרן אותי, ואת עוברת איתם ממש בעצם על הפייפליין, אני מבין, איך זה נראה, איך נראה הסשן כזה? קודם כל, אני לא עובדת עם סטארט-אפים בשלבים ממש התחלתיים.

נועה גנות: [13:47] בדרך כלל עובדת איתם אחרי שלב סיד. בשלבים התחלתיים רצים באינטואיציה, אני עובדת כשיש משהו שצריך לדלבר, ועכשיו הרבה מהשאלות זה רגע, אז מה אני צריך לעשות מחר בבוקר, הרבה פעמים הפאונדרים מגיעים עם בקלוג לצורך העניין מאוד מאוד עשיר. שרגע צריך לעשות בו סדר, וכדי להיות מסוגלים לעשות בו סדר אני לוקחת אותם למקום של שנייה, בוא נראה איפה אתם פוגשים את השוק. אחד הדברים, בדיוק לפני שבאתי לפה להקלטה הייתי בשיחה עם לקוח כזה. שנורא נורא קל להתבלבל, כי הדבר שהכי חשוב בשלב הזה זה לפגוש את הלקוחות כמה שיותר מהר, שזה כל מי שאי פעם. התגלגל בעולם היזמות ידע להגיד לך. הבעיה היא שלהביא את זה לידי ביטוי, באמת שאתה צריך לקבל החלטות מורכבות, זה הרבה יותר קשה, אז. המקום שבו לא אכפת לך לעשות דברים בצורה פרטצ'ית ושהם יישברו מחר בבוקר ושתצטרך... לכתוב את הכל מחדש, כאילו במובן מסוים אתה צריך להיות שם, אתה צריך להיות בחוסר הנוחות הזה, כי אם חשוב לך גם לעשות את הדברים נכון, וזה. גם מי שיגיד לא לא, אני זז מהר ולא חשוב לי לעשות את זה נכון, הרבה פעמים ביום יום לא פועלים ככה, כי כבר הפיתוח התחילו לעבוד על הפיצ'ר הזה, אז מה עכשיו אני אעצור אותם באמצע? נכון שהלקוח הזה לא לגמרי לגמרי מגיב לנו כרגע, אבל כבר הבטחנו לו משהו אז נשארים שם, לא, מה, יצא שחייב להיות, לרדוף אחריו. בצבא אומרים חתירה למגע, זה ממש, זה כאילו זה צריך להיות המצפן, אם דיברנו קודם על המצפן בג'ונגל, בשלב הזה זה צריך להיות המצפן. וכן אנחנו עוברים ממש על כל, כל לקוח, ולראות מה תוקע אותו ומה צריך, איך לדבר איתו בפגישה הבאה, איזה פיצ'ר נכון לדלבר לו, המון פעמים. הרבה מהסטארטאפים רוצים להראות כמה שהם מביאים AI למשוואה, ונגיד בשאלות של, תשמיט את ה-AI ולראות את הערך מה-AI. היוזר אקספיריאנס בשלבים הראשונים, אני מדברת, חבל להשקיע בו, אתה רוצה קודם כל לראות את, נקרא לזה, ה-AI אקספיריאנס, לראות שה-AI הזה, הקסם הזה שאתה אומר שאתה הולך לעשות. האם אתה בכלל יודע לעשות את הקסם, האם הכפתורים במקום הנכון ואיך בדיוק אתה מתחיל שיחה ומסיים שיחה וכל מיני דברים כאלה. צוותים משקיעים מלא והולכים לסטודיואים שיעשו להם דיזיין, וכל זה כשבעצם השאלה שעוברת ללקוח בראש.

AI-experience לפני UX ודיזיין

אייל דוד: [16:43] זה, הוא באמת יודע לעשות את הדבר הזה. אני מסכים איתך לגמרי. רגע לפני שממשיכים, לחצו על הקישור לקבוצת הוואטסאפ של פרודקט בילדר בתיאור הפרק והצטרפו לקהילה, שם תוכלו להמשיך את הדיון, לשאול שאלות ולהיות הראשונים שמקבלים עדכונים על פרקי תכל'ס חדשים, מחכים לכם שם, ועכשיו חזרה לפרק. כל העניין היה AI, וצריך אפילו לזוז יותר מהר כמו שציינת, ואפילו אני חושב על זה שיש לי לקוחות שגם בכלל עכשיו טורקים להם את הטלפון בגלל שהם ישראלים, אז בכלל דברים נופלים, אז בכלל צריך לזוז מהר. ומה שחשבתי גם כשאמרת, כן נכון עדיין צריך אבל לדאוג שהכפתור, ישימו לב אליו ויראו אותו על המסך וילחצו עליו, אבל מעבר לזה אני מאוד מסכים איתך שמה שקורה אחר כך זה הרבה יותר מעניין, לא בטוח בכלל שאתה צריך כפתור אם אתה. לעשות AI אייג'נט שיודע לעשות סדר בפיננסים של החברה, בשלב ראשון תן להם בכלל ריפורט שנוצר אופליין, אתה לא צריך עכשיו את הממשק של לדבר עם המוצר, לגמרי לגמרי לגמרי לך לערך, מסכים איתך, מהר, ותבדוק את זה, אבל אם יש כפתור. אם זה מפעל, איזה כפתור עושים? כפתור. יש לך... חשבתי פשוט על בי טו סי, וכמה שם דווקא לא הייתי מפקסס דווקא בהתחלה על הדבר, כי אני רוצה שכמה שיותר אנשים ייכנסו, אבל לגמרי מסכים איתך, נכון, זה משהו אחר קצת. עכשיו בואי נדבר שנייה על הסטייט אוף מיינד של יזמים, את נגעת בזה קצת, סטייט אוף מיינד של פאונדרס בשלב הזה, נכון? שם נמצאים, מסכים בין השיניים כמו שאמרת, כשהם באים אלייך ושואלים טוב מה הלאה, בעצם באיזה סטייט אוף מיינד הם מגיעים אלייך?

ה-State of Mind של פאונדרים

נועה גנות: [18:20] תשמע, פה אני עונה גם בתור מי שמלווה אותם, וגם בתור אחת כזאת בעצמי, עומדת... לא של סטארטאפ טכנולוגי אבל כן של של חברה. זה נורא נורא נורא מבלבל, יש כל כך הרבה גורמים סותרים שלכאורה יכולים לקחת אותך לכל מיני כיוונים שונים, בכלל, באופן כללי. סטארטאפ זה כמובן מסע של של חוסר ודאות, והרבה פעמים חוסר הוודאות הוא עוד יותר גדול, לא בגלל שאתה לא יודע מה יהיה עתיד אלא בגלל שאתה לא מצליח אפילו להחזיק בראש את ההווה. בעצם טכנולוגיה זה משהו שהוא כל כך כל כך פאוורפול שאתה יכול לעשות איתו אינסוף דברים. אינסוף דברים זה משהו שמאוד מאוד מאוד מקשה על קבלת החלטות, כמו שכל מי שיש לו ילדים ורצה לשלוח אותם בבוקר לגן יודע שאסור להגיד להם הנה ארון, מה אתם רוצים ללבוש.

אייל דוד: [19:14] צריך לתת להם חולצה אדומה או חולצה כחולה, או שהכינו את זה יום למחרת. אבל בעצם העניין של מיקוד, אני מאוד מסכים איתך, זה זה גם מה שאני רואה. ואם ניקח את זה אפילו דוגמה מאוד פרקטית, אז נועה בתחילת הדרך, שהיא פרסמה את הפוסט, יכלה ללכת על כל דבר שהיה מגיע לה, או לחילופין בעצם למצוא את הדרך שהיא רוצה והלכת אליה, לגמרי. אז בואי נטפס בעצם, עכשיו אמרנו שנדבר על הסי.אי.או, אנחנו מדברים על פאונדרז, יאללה לקפוץ, אז בואי בסוג חברה הבאה, עלינו רמה, רגע בואי תתמקדי בסי.אי.או. אולי בהמשך גם בחברה שאחרי מכן בגודל חברה, סי.אי.או לא יהיה אחד מהפאונדרז, אז בכלל חגיגה, אז את עולה, את עולה בעצם רמה, ועכשיו דיברנו בעצם על חברות, שאמרת, דיברנו על מי העובדים, מה היה בעצם המדרגה הבאה, נגיד, כן. מה הכאבים שם של המנכ"ל ובאיזה סטייט אוף מיינד הוא נמצא? זה נשמע לי מאוד בודד, אפילו יותר בודד מלהיות...

נועה גנות: [20:06] לבד בחברה קטנה. זה מאוד בודד וזה מאוד לחוץ, כי כבר יש לך את הראנוויי שלך שנאכל בקצב שהוא הרבה יותר משמעותי. והדאגות שלך הן באמת גם על, האם אני מצעיד את החברה לכיוון הנכון והאם באמת אנחנו הולכים לשנות את העולם כמו שאנחנו רוצים, אבל גם דברים הרבה יותר קונקרטיים. הרבעון לא משהו, ויש לי פגישת בורד ומה אני אגיד להם, ומצד שני אתה בונה צוות. אתה מאשר משכורות בסכומי עתק, חשוב על חברת הייטק של מאה איש, הכסף באמת באמת באמת נוזל. כשאתה מרגיש שזה לא עובד לך כמו שצריך, שאתה לא מקבל את מה שאתה באמת צריך, זה נורא נורא מתסכל. וגם נורא מפחיד, כי בנית על זה שזה יעבוד טוב, זה זה היחסים עם הצוותים, זה זה שאנשים יוכלו. לקחת באמת אונרשיפ על דברים ולהוביל בצורה משמעותית, וזה לא קורה. והיה לי, היה פעם מנכ"ל ששיתף אותי בפתיחות מדהימה. הוא אמר לי שהוא מרגיש שביחסים עם צוות הפרודקט הוא נותן יותר ממה שהוא מקבל. שמעתי? זה כל פעם, כן זה. זה מטורף, כאילו אם המנכ"ל מרגיש שהוא צריך לעשות בייביסיטר לצוות המוצר אז יש פה בעיה. אחד הדברים כשעשיתי, שוב, זה לא דווקא מנכ"ל, זה יכול להיות גם, אם זה חברה יותר גדולה זה יכול להיות הג'י.אם של החטיבה שלך, זה יכול להיות מנהל מספיק בכיר. כשעשיתי את מחקר השוק לקראת התוכנית של הפרודקט לידרשיפ לאנצ'פאד, שהיא באמת לחברה... שהם עוד לא דירקטורים ורוצים להביא לידרשיפ וחשיבה אסטרטגית, דיברתי גם עם המנהלים שלהם. כי כי הם בעצם אלה שבסוף נותנים את התקציב, ושאלתי אותם על הכאבים שלהם בלגדל את הצוות וכולי, ואחד מהם אמר לי משפט לפנתיאון, אומר לי אני רוצה שתהפכי אותם מבייביסיטר להורים.

מנכ"ל שנותן יותר ממה שמקבל — בייביסיטר

אייל דוד: [22:17] יש לומר גם שצוות הפרודקט שכבר נבנה בכיר, אני חושב, פחות בחברה בגודל כזה הוא שונה, הרי מאוד, מאותה, מאותה פרודקט אחד או שניים שאנחנו מדברים עליו בשלב הקודם. נכון, וגם אנשים כנראה עם מיילג' יותר גדול, לכאורה, אני לא יודע, דווקא פחות, אני לוקח את זה בחזרה, לא מיילג' יש, אבל התפקיד הוא תפקיד שונה, אם בהתחלה.

נועה גנות: [22:41] בגדול הפרודקט זה זרוע של הפאונדרים, הם צריכים למצוא את הפרודקט פיט בעצמם, הם צריכים להיות על אסטרטגיה ולהתוות את הכיוון בעצמם, ככל שהחברה גדלה נדרשות עוד ידיים בדבר הזה, וזה אחד הדברים שהם... הכי קשה להבין, כי בסוף הרבה פעמים מנכ"לים מדברים נורא במה לעשות. ושם אני אגיד עוד משהו, שם במקום ה... סבבה הזה של חברה של מאה עובדים שכבר יש לה... קראתי לזה המיילג' של החברה, אז הרבה יותר קל לפול למקום הזה הנוח כפרודקט, בסדר? כי שוב, אם אתה בחברה מאוד קטנה רואים מה אתה עושה, וגם הכל מדיד, כולם עם העיניים על זה, אז.

אייל דוד: [23:26] כפרודקט יותר קל לך ליפול למקום הזה, ואז מן הסתם זה המצב שתיארת, בעצם שאוקיי, נעשה להם בייביסיטר, אולי צריך לתת להם דף צביעה כדי לצייר עכשיו את המסכים, לחשוב ביחד, אבל אני כמנכ"ל, לא מנכ"ל, נטו רוצה לעשות את הדבר הזה עכשיו, אז ברור לגמרי הסיטואציה, יש פה קאץ', כי כמנכ"ל אני לא רוצה לעשות את הדבר הזה.

נועה גנות: [23:48] אבל אין לי כלי אחר, בדיוק, ולכן אני נשאבת לעשות את הדבר הזה, ואז. מי שנמצא תחתיי, וזה נכון אגב בפרודקט לדעתי זה בעצימות יותר גבוהה, אבל זה נכון גם לבעלי תפקידים אחרים, נורא קל. להיכנס לראש שלא, כן, המנכ"ל יודע מה הוא רוצה אז שיגיד ואנחנו נעשה את זה, אבל זה לא התפקיד, ופה נדרשת. הרבה מאוד בגרות דווקא מהפרודקט, אני לא שמה את זה על המנכ"לים, כי אני רואה, נגיד, אפילו אני, שאני מאוד מאוד מאוד מודעת לדבר הזה. הרבה יותר קל להגיד לצוות שלי מה לעשות אחרי שכבר חשבתי על זה, מאשר להסביר להם רגע את הבעיה ולהגיד בוא נחשוב ביחד מה לעשות. עכשיו זה לא טוב ואני לא רוצה, יש מיינוסים, אז מה שאני אמרתי לצוות שלי זה שאני סומכת עליהם להתקדם, לא משנה מה אני אומרת, אני סומכת עליהם להתקדם אם הם לא מבינים במאה אחוז. למה אני רוצה את זה, מה אנחנו מקווים להשיג בדבר הזה, זאת אומרת ביקשתי מהם להפוך את את הנושא הזה של להבין את העומק ולהפוך את זה לשלהם, להפוך את זה למטרה ולא את הביצוע.

אייל דוד: [25:01] אבל רוב המנכ"לים לא יגידו את הדבר הזה. הצפת לי פשוט סיפור נהדר בשיחת ההכנה על זה, אז אולי שווה שתשתפי אותו גם.

סיפור ה-MVP: לחפור אחרי ה-why

נועה גנות: [25:09] אני לא רוצה לגנוב את הסיפור, אבל בעצם בחור שהגיע לפגישת הנהלה וסיפר. אז זה באמת דוגמה, יש סטארט-אפ שליוויתי לפני די הרבה שנים, נכנסתי בתחילת הדרך שלי, שעבדתי שם כ-VP product ועשיתי כזה התנעה, אוקיי, עכשיו אנחנו מתחילים לעבוד ביחד, בוא נדבר על מה האסטרטגיה שלכם, מה היעדים וכולי וכולי, ואז הוא אמר לי סבבה, סבבה, נעשה את זה, אבל לפני זה, אני כרגע, החברה מפתחת פלטפורמה, ואני צריך להוציא MVP בעוד ארבעה חודשים, ואני צריך שנגדיר אותו. אמרתי, אוקיי, סבבה, זה מה שבוער, זה מה שנעשה, בואו תספר לי למה, מה אתם מנסים להשיג, למה אתם רוצים לעשות פלטפורמה. והוא כזה גירד בראש, ובסוף שחטתי ממנו שבעצם מה שקרה זה שהוא היה בחופש שבועיים, וכשהוא חזר, המנכ"ל אמר לו שעושים פלטפורמה, אמרתי לו, אוקיי, סבבה, אבל למה, מה הוא רוצה? לך תדבר עם המנכ"ל, תנסה להבין למה הוא רוצה פלטפורמה. והוא הלך, והמנכ"ל ענה קצת, ובאיזשהו שלב המנכ"ל התעצבן, של למה אתה חופר לי וזה, לי באופן אישי אמרו פעם, תפסיקי לכתוב מסמכים ותתחילי לעבוד. יש משהו, כאילו, רגע, רגע, אנחנו רק מדברים ולא מתקדמים, שהוא נורא מאיים, גם לא רק על סטארט-אפ, גם על חברות גדולות שזזות בקצב הרבה יותר איטי, עדיין, בסוף, המפתח צריך לדעת מה לעשות מחר בבוקר, והמשכורות, כמו שאמרנו, משלמים אותן, ועל הכוחות צועקים, ולקחת את הזמן רגע לחשוב, זה משהו נורא נורא מפחיד. ובעצם, כשה-VP product חזר אליי מהתשובה הזאת, אני לא ויתרתי לו, ואמרתי לו, אוקיי, סבבה, אתה נמצא בחברה כבר מספיק זמן? אתה מכיר את המנכ"ל מספיק זמן? למה הוא רוצה פלטפורמה? בוא תוציא אתה, מהראש שלך, את מה שאתה חושב, שזה הסיפור של המנכ"ל, וזה תרגיל שאני ממש ממליצה, לכל מי ששומע אותנו ומקבל הוראות מה לעשות, לספר לעצמכם את הסיפור של למה רוצים שתעשו את זה, ולקח הרבה זמן, עד שהצלחנו להגיע לסיפור שאנחנו קוראים אותו, ומאמינים לעצמנו שזה סיפור הגיוני. דורש חשיבה מעמיקה, לא סתם אסטרטגיה, זה אחד הדברים שהכי נמנעים מהם.

אייל דוד: [27:28] זה באמת, באמת קשה. איך זה היה? סליחה, שאלה, בואי תמשיכי, אבל בעצם הוא חזר אלייך עם משהו מסוג דראפט, התגרת את זה, התגרתם, וכאילו הוא חזר, וכאילו היה פינג פונג, איך זה היה? כן, אנחנו עובדים על הדראפט ממש כאילו משפט משפט.

נועה גנות: [27:40] אוקיי, שנייה, אז כתבת את המשפט הזה, מה נבין מזה? הבנתי אותך נכון, או שיש פה עוד משהו שמסתתר, זה ממש מסדרים את הלוגיקה של הסיפור, יש בה הרצאות שאני מעבירה, יש איזו תמונה כזאת של מבוך נורא מסובך, ומישהו עומד ומנסה למצוא את הדרך בתוך המבוך. זה בעצם מה שאנחנו מנסים להראות. למה הצעדים האלה והאלה יביאו אותנו בסוף לנקודה שבה אנחנו רוצים להיות, וזה ממש ממש לא קל לתת את התשובה הזאת. זה בדרך כלל לא משהו שהוא מובן מאליו, ויש מיליון חורים בעלילה. אז בעצם אחרי הפינג פונג הזה, ואחרי שהצלחנו להגיע למצב שאנחנו קוראים את הסיפור ומאמינים לעצמנו, הלך ה-VP product והציג את זה בישיבת ההנהלה. הסתיימה הפגישה, המנכ"ל סיכם אותה בתור, לא שמעתי פה שום דבר חדש, ויצא מהחדר. עכשיו, עצם זה שהוא אמר שהוא לא שמע שום דבר חדש, מבחינתי זה מעולה כי זה אומר שקלענו למה שהוא התכוון באמת. אז זה כבר טוב, אבל ה-VP product היה נורא מתוסכל בשלב הזה, כאילו מה, עבדתי כל כך קשה, ובסוף הוא אומר שאין פה שום דבר חדש, אבל אז אחרי שהמנכ"ל יצא, שאר חברי ההנהלה באו אליו ואמרו לו, תקשיב, תודה רבה. סוף סוף, אחרי חודשים שהמנכ"ל הזה מדבר על פלטפורמה פלטפורמה, אנחנו מבינים מה הוא מנסה לעשות, ולמה אנחנו בכלל צריכים ללכת לכיוון הזה, ותודה רבה לך שעזרת לנו להבין. עכשיו ההבנה הזאת היא נורא חשובה, זה לא במקרה בעיני, שה-VP product הוא זה שסיפר את הסיפור, זה לא סתם כי הוא עובד איתי, אני חושבת שזה חלק מהותי מהתפקיד של product, שחשוב להבין אותו, כי בתור product leader, אתה לא אחראי רק על מחלקת הפרודקט, נורא קל להיכנס למקום הזה של הניהול של היום יום. אתה אחראי להיות הדווק שמוביל את החברה לכיוון הנכון, למה דווקא ה-VP product, ולא מישהו אחר, משתי סיבות, אחת, כי מוצר זה הרבה יותר מאשר מה שיוצא בסוף הספרינט. מוצר, בחברת מוצר, זה המכשיר העסקי המרכזי שאיתו החברה החליטה ללכת לעולם, ולהשיג את היעדים שלה. ובתור VP product אתה אחראי על זה, נכון שאתה לא מנהל את אנשי המכירות, ונכון שאתה לא אחראי על התמריצים שלהם, אבל בסוף, אם אתה מוביל מוצר, שלא יודע להם אחר, ולא יודע להביא את החברה לתוצאות, אז זה קצת כאילו, אתה משחק בחדר, ובונה דברים יפים. זה החטאת המטרה לגמרי, דרך אגב, יש חברות שראיתי שאפילו ה-CFO עושה את זה, אם יש ואקום, אז לפעמים גם יקחו את זה לפרודקט.

למה דווקא ה-VP product מספר את הסיפור

אייל דוד: [30:30] נכון. אני רוצה ששנייה לפני שנתקדם, לזה, אני נורא סקרן, קודם כל, אז אני כפרודקט, מה אני צריך להבין על ה-State of Mind של ה-CEO? אני מבין שהזמן שלו מאוד יקר. אני מבין שאולי גם אין לו כוח לטרחנות הזאת של עכשיו להתחיל, להבין את ה-why, או אפילו בסיפור שסיפרת, לשקף את זה, הוא גם לא שיקף את זה לצוות שלו, שזה גם מוזר מאוד, אבל מה אני צריך להבין על ה-State of Mind, שהמנכ"לים נמצאים בו? כמה דברים. אחד,

מה פרודקט צריך להבין על המנכ"ל: שותפות

נועה גנות: [31:06] זה שהם חייבים שותפים, והם חייבים לראות שאתה איתם עין בעין למטרה שהם רואים. אם אתה עין בעין למטרה אחרת, זאת בעיה, ואם אתה עין בעין בבטן, אבל מה שיוצא בעיניים זה משהו אחר, זה גם בעיה. הרבה פעמים, פרודקט נורא נשאבים למקום של להיות, רגע, אנחנו אמונים על החשיבה המסודרת, ואז יוצא, שעיקר התקשורת כלפי חוץ, זה רגע, רגע. לא. שנייה, בוא אני אסביר לך למה מה שאתה מבקש, הוא לא אפשרי. תנסו רגע לשים את עצמכם במקום שהאנשים שאתם משלמים להם כסף, בשביל להצליח, להגיע לאיפה שאתם רוצים להגיע, ואומרים לכם למה מה שאתם רוצים הוא לא אפשרי, ואומרים שאתם לא בכיוון הנכון.

אייל דוד: [32:00] מעולה, אז נוריד שנייה את ממד הכסף, אתם מרגישים את זה עם R&D בטוח? נחזור.

נועה גנות: [32:06] לא, אבל זה יותר מזה, תחשוב, כאילו, אתה הבאת את הבן אדם הזה, אתה סומך עליו את R&D, אנחנו לא הבאנו.

אייל דוד: [32:12] כן, אמרתי, בוא נשים את ממד הכסף שאני משלם, זאת התחושה, אבל. לגמרי. וגם זה מרגיש מעקב, אמרנו שאין זמן ואין קשב, אז עוד יותר עכשיו, בגלל את זה בייביסיטינג, אני...

נועה גנות: [32:24] נכון. זה ביטוי שמתאר בדיוק את זה. זה הדבר השני, הם עושים לכם בייביסיטר, כי אין להם ברירה. והדרך היחידה, לצאת מהמעגל הזה, זה שאתם תגדלו, ותוכיחו להם, שהם יכולים לסמוך עליכם, ושאתם מבינים אותם עד הסוף, זאת אומרת, לא שהם יכולים לסמוך עליכם באופן כללי, אני עשיתי כבר הרבה דברים בכל מיני מקומות, ואתם נותנים לעבוד. לא, תחשבו לעצמכם, בשביל לאפשר למישהו לרוץ עצמאית, ושלא תנהלו אותו, כמו בייביסיטר, אתם צריכים לבדוק קודם כל, שהוא איתכם באותו ראש. ולכן, ההמלצה שלי פה, זה כל פעם, שהמנכ"ל אומר לכם משהו, מנכ"ל שם קוד, כן, מנהל מספיק בכיר, מנכ"לית, ווטאבר, תניחו שיש צדק בדבריו. כאילו, היום בעולמות הסטארטאפים, או בכלל, בעולמות הפרודקט, אנחנו נורא מפחדים לסמוך על אינטואיציה, נכון? אנחנו לא, כולם רוצים להיות דאטה דריבן, אנחנו לא על הכוחות, מה פתאום, כל דבר, אנחנו רוצים להביא אבידנס. הקטע הוא שאינטואיציה, להבדיל ממה שאנשים חושבים, זה לא משהו אמוציונלי, זה לא משהו, לפעמים זה מגיע ככה, נכון? אתמול, בבוקר היה לקוח שצעק על משהו, ואז היום המנכ"ל החליט שולחים לאיזשהו כיוון. זה מרגיש מאוד זזיתי, ומאוד לא לא סדור. הקטע הוא, שאינטואיציה זה משהו שנבנה לאורך זמן, בכל העולמות של deep learning, וכל ה-AI שאנחנו מכירים, זה בעצם בא לחקות את האינטואיציה האנושית, שנבנית מזה, שאנחנו אוספים המון פריטי מידע שאנחנו לא יודעים מה הם, ואז באיזושהי נקודה בזמן יש איזו תמונה שמתחברת, בטוח, כולם מכירים את זה, של בעיה מורכבת, שחשבו עליה ימים ולילות, ופתאום היה איזה פיצוח. הפיצוח הזה לא קרה מזה שמשהו קרה בעולם באותו רגע, הוא קרה מזה שהנוירונים התחברו, ונאסף הרבה דאטה, שלא ידענו להגיד איזה דאטה הוא, אבל פתאום זה הסתדר. אז אם אנחנו רוצים להסביר למנכ"ל, שהרעיון שלו הוא רעיון גרוע, הדרך הכי טובה, זה קודם כל, להבין למה הוא חושב שזה רעיון טוב, ולהגיד לו אם אני מבין נכון, ככה אתה רואה את הדברים, ולקבל את ההנהון שלו, של כן,

אינטואיציה כדאטה שנבנתה לאורך זמן

אייל דוד: [35:02] הבנת אותי. יש פה גם משהו, אני חושב, מעבר לזמן של אינטואיציה, שאני מאוד מסכים, הייתי כל מיני סוגי מנכ"לים, אבל אני מאוד מאמין גם באינטואיציה, ובזמן חשיבה, על זה, ממושך. הוא גם נמצא, או היא נמצאת גם במעגלים, ובשיחות, שאתם לא נמצאים בהם, הרבה יותר היי לבל, בעצם, כל חוג המכרים שלהם, שזה יכול להיות משקיעים, וזה יכול להיות בעלי חברות דומים, ואנשים כבדים מהתעשייה, אז אולי יש שם בעצם בסיס הרבה יותר עמוק בעצם להחלטה הזאת, ששוב נבנתה על ידי עובדות, דעות כאלה, ואחרות. זה אפילו לא רק דעות,

נועה גנות: [35:38] הם יושבים בשיחות עם לקוחות, לגמרי. והם קולטים את החצי מבט הזה, באיזו נקודה כשהם דיברו, הם איבדו את הקשב המלא של הלקוח. עכשיו, על סמך דבר כזה, פרצוף כזה, הם לא יקבלו עכשיו החלטה, אבל כשהדבר הזה קורה שוב ושוב ושוב, ופתאום מגיע מישהו שבאמת כבר עזב נניח, ומודיע שהוא רוצה לעזוב, או משהו כזה, או לא מתקדם, מצטבר שם מספיק נפח, בשביל כן להבין שנדרש שינוי, שזה הרבה דברים, שאם אתה לא במיינדסט הזה של איך אני סוגר את העסקאות, איך אני מביא את זה לא רק להנהונים של, כן, זה מעניין, איזה יופי, אלא באמת, באמת, בסוף, חברה שיש לה תוצאות עסקיות, אתה מסתכל גם על סיגנלים אחרים, ואתה הרבה יותר רגיש לזה. ובצדק, בעיניי. אסור להתעלם מזה. וגם היסטוריה שהוא רצה נכון, יכול להיות שהם ניסו כבר משהו, והוא ראה, או שמישהו מתחרה ניסה פעם, לגמרי,

אייל דוד: [36:34] אחר אחר, בוא נסגור שנייה את המעגל, אז אנחנו בעצם דיברנו על זה שלא לעשות, רגע, הוא מגיע עם איזשהו רעיון, ושנייה, לא לעצור את זה, או היא מגיעה, אבל זה קצת מחזיר אותי לסיפור שאת סיפרת, בעצם, הסיפור האישי שלך שפתחנו איתו, שאת גם לא באת ואמרת, המקום טוב זה לא ילך, לא, את לא הלכת אחורה, את עשית עם עצמך עבודה, וחזרת, וגם חזרת עם פתרון, פתרון, לא באת ואמרת, היי, כאילו, פתרון שאפשר to challenge it, והיית פתוחה גם לעוד פידבק.

הנוסחה לפושבק נכון

נועה גנות: [37:04] נכון, אם אני צריכה לשים כרגע, נגיד, נוסחה, איך לעשות, נוסחה, איך לעשות פושבק. כי צריך לזכור, שברוב הפעמים, אתה לא באמת רוצה לעשות פושבק. עוד רעה חולה של אנשי פרודקט, זה שכשהם לא מסכימים עם המנכ"ל, או עם כל מי שזה לא יהיה על הטרייד-אוף, הם אומרים לא לכל הדבר. אם אתם מסכימים, שזה הגיוני לעשות את זה. ועכשיו השאלה, אם עושים את זה עכשיו ומפנים את כל הרודמאפ בשביל זה, או שמחכים עוד חודש ונסיים משהו, ואז יהיה זמן יותר טוב לעשות את זה, אל תתווכחו על עצם הרעיון. אבל המון המון אנשי מוצר נופלים לדבר הזה. כי הרבה אנשים בלחץ, נכון? זה מזיז את הגבינה, ברור. לא, תראה, קראתי פעם איזה ראיון עם מנכ"ל, שהסביר למה להיות מנכ"ל, זה תפקיד כל כך בודד. בעיקר, כי אנשים שומעים כל מילה שאתה מוציא מהפה, כפקודה לביצוע. ואז, הקטע של פשוט, לאוורר את המחשבות שלי, זה לא משהו שאני יכולה לעשות, אני מכירה מנכ״ל שהפסיק להגיע לישיבות, כי הוא, ולעשות בריינסטורמינג, כי הוא הבין שאף אחד לא רואה את זה כבריינסטורמינג, רואים את זה כהחלטות והנחיות, ולא משנה כמה דיסקליימרים הוא נתן. אז, באמת, תתחילו להסתכל על מה שהמנכ״ל אומר, חלק קטן מזה זה באמת פקודות לביצוע, ממש חלק מזערי. שלב ראשון, להבין למה כן. למה, בעיני המנכ״ל, זה הגיוני. תהיו סמוכים ובטוחים שזה לא, כי הוא שיכור ואין לו מושג מה הוא עושה. יש שם איזשהו היגיון, תחפשו אותו.

אייל דוד: [38:46] גם עוד משהו, שוב, את אמרת, את ה-state of mind של המנכ״ל, אם לקפה, אם אתם ממש תתעקשו להבין, אתה, למה, זה שווה לו, כי אתם תלכו, ותורידו את זה, וכך הרבה יותר טוב.

נועה גנות: [38:58] נכון, אבל זה צריך להיות מתוך מקום של, אני רוצה לוודא שאני מבין אותך במאה אחוז. ולא מתוך, בוא נשב לקפה ואני אסביר לך למה אתה לא מבין כלום. לא, לא, לגמרי, ואפילו עדיף להגיע לשם אחרי שקצת הרהרתם בנושא ואתם מוכנים לשיחה. נכון. ובכלל, הקטע הזה של בוא, תן לי לוודא שאני מבין אותך כמו שצריך, זה כלי מאוד חזק, גם עם לקוחות, גם עם סטייקהולדרס אחרים, גם עם המנכ״ל, ולהגיד במילים שלכם את מה שאתם מניחים שהוא חושב. זה קצת כמו, נכון, מאז שה-AI, הג'נרטיב AI פרץ לחיינו, אף אחד כבר לא מתחיל מדף ריק. כלום. גם אם ה-ChatGPT פולט שטויות מוחלטות, אחרי שהוא כתב לי את השטויות המוחלטות, הרבה יותר קל לי לשים את הדברים שאני באמת רוצה להגיד. וזה באמת איזשהו מחסום, אז כשאתם משקפים למנכ״ל מה אתם מבינים או חושבים שאתם מבינים, גם אם מה שאתם אומרים הוא לא נכון, יהיה לו הרבה יותר קל לתקן אתכם ולהגיב, כן. ואז רק אז אתם יכולים להביא לסיפור את, שנייה, מה עוד צריך לקחת בחשבון, שאולי לא נלקח בחשבון. אז אם אני חוזרת לדוגמה הקודמת של יש פה איזשהו עשר, בוא נדבר על למה זה הגיוני לעשות אותו, אני מבין מה אתה מנסה להשיג בדבר הזה, אני מבין למה אתה חושב שזה הגיוני, מעולה. עכשיו רק נשארת השאלה של הטרייד-אוף. האם אני באמת צריך עכשיו לעצור הכל ולעשות את זה דחוף, או זאת אומרת עוד קונסרן שקודם לא היה בשיחה, להביא אותו בצורה מפורשת וכמובן לחתור לפתרון שיענה על כל מה שחשוב לכולם. כי אמיתית, אם המנכ״ל לא רוצה את זה דחוף, כנראה יש איזושהי סיבה.

אייל דוד: [40:43] אז שוב כל הזמן לחפש איפה הוא צודק. אחלה מתכון, אפשר לתלות על המקרר. בואי נמשיך מפה, אני רציתי להעלות עוד נקודה ואני באמת לא זוכר, אז בואי נמשיך מפה באמת, מה קורה כשאנחנו, מה גודל החברה הבאה שאת מתעסקת בה, 200 ומעלה? זה אנחנו הולכים פה לפי עובדים. כן, מאות אנשים. כן. איך נראה שם? אנחנו פה מדברים על GM, אם גם אמרנו, כל המדרגות זה בעצם, כולם לחוצים. לא, אני צוחק. אבל מה ה-State of Mind שם? כי שם יכול להיות שזאת חברה ציבורית כבר אפילו, כן? המצב על פניו הוא אמור להיות יותר מלחיץ, אבל לאו דווקא בעצם. חברות ציבוריות זה בדרך כלל יותר גדולות. אז בואי נלך לספוטס פה טיפה יותר נמוך,

חברות 200+ ומצב ה-Air Sandwich

נועה גנות: [41:25] כדי. מה שקורה שם זה שהרבה פעמים יש איזושהי תחושה של נתק. אם בהתחלה זה הפאונדרים עושים הכל בידיים ואז הם נאלצים עדיין להיות מעורבים בכל הפרטים כי אין להם אלטרנטיבה, בשלב מסוים הם כבר לא יכולים להיות מעורבים בכל הפרטים. וגם זה בפני עצמו נורא נורא מפחיד. ובעצם אני קוראת לזה מצב של Air Sandwich, של כריך שמלא באוויר. יש בדרך כלל חזון לחברה או איזושהי, שהיא סוג של אסטרטגיה עסקית או אסטרטגיית חברה, שהיא מאוד מאוד היי-לבל, היא מסתכלת על השוק היא מסתכלת על ההזדמנויות על כל מיני דברים מאוד מאוד רוחביים. ויש את הפרוסה התחתונה שזה הבקלוג ומה קורה כל יום על רצפת הייצור. ובדרך כלל לאף אחד אין מושג אמיתי להסביר כל דבר שקורה על רצפת הייצור איך הוא משרת את החזון, את המטרות את האתגרים שיש היום. ומצד שני נורא קשה לחברות לבוא ו... לבוא ולשנות את זה, לעשות אסטרטגיה זה נורא נורא נורא קשה, זה באמת מאמץ מחשבתי משמעותי מאוד, ורוב החברות פשוט מוותרות על זה, ואז אנשים נמצאים מתעסקים בכל מיני ספרינטים, אבל רגע, איך אני עושה מהפכה בשוק ככה וככה שבשביל זה הקמתי את החברה ובשביל זה גייסתי עשרות מיליוני דולרים אם לא יותר, ו... ומצד שני אני מסתכלת על מה שקורה ביום יום ואני לא מבינה מה הקשר, ולצערי לרוב מה שקורה זה שאנשים נשארים עם התסכול הזה, זאת אומרת הכלים של לעשות את השינוי הזה הם לא פשוטים, זה חלק מהעזרה שאני באמת באה לתת לארגונים, לחבר את כל הדבר הזה, זה לא, זה הרבה פעמים לא כלים שהם מדוברים באופן שוטף. צריך לזכור גם שרוב המנכ״לים לא יקימו ארגוני פרודקט לפני כן, אז זה גם כבר נכנס פה אולי לחברה מאוד גדולה, לקאלצ'ר אולי שהוא כבר הרבה יותר עמוק, זה סוג חברות שאני פחות פחות יוצא לי לעבוד איתם, ונראה לי גם יותר קשה לי להתנהל בהם. בואי נדבר על אסטרטגיה.

מה זה אסטרטגיה ושלוש ההחלטות

אייל דוד: [44:02] אם עכשיו היית צריכה להמליץ על הפרק הזה עוד שלושה חודשים ולתת לחבר'ה אצלכם בעצם שמגיעים אלייך לאינפיניפיי, זכרתי נכון, לשמוע את הפרק הזה ולהגיד אוקיי, שם יש נאגט שאתם חייבים לשמוע, וזה יסביר לכם מה זה אסטרטגיה או איזשהו רסיפי לאסטרטגיה, איך עושים אותו, או כל טיפ שאת רוצה, מה את אומרת? אז קודם כל חשוב להבין

נועה גנות: [44:26] שהאסטרטגיה, ההגדרה של האסטרטגיה זה תוכנית היי-לבל שמסבירה איך אנחנו הולכים להגיע ליעדים שלנו תחת תנאים של חוסר ודאות. חוסר ודאות זה חלק מובנה מאסטרטגיה, זה מה שהופך את זה לקשה. ומצד שני אסטרטגיה זה לא איזה כיוון כללי, אנחנו נהיה המובילים ככה וככה. זה לא אסטרטגיה. אסטרטגיה זה החלטות משמעותיות שצריך לקבל. בגדול בגדול בגדול יש שלוש החלטות לפחות בשלב הראשון שצריך לקבל. אחת זה לאן אנחנו רוצים להגיע, מה תהיה ההצלחה, מה יהיה הניצחון, מה היעד. היעד הזה, אם אתם סתם מגדירים אותו נגיד במספר ARR, זה ממש לא מספיק, יש המון המון עומק גם ביעד עצמו. אם אתם רוצים להגיע ל-ARR שלכם אלא למכור ARTIC, יש המון הנחות שרצות ברקע. אחד האויבים של אסטרטגיה זה כל פעם שאתם חושבים לעצמכם אבל כולם יודעים את זה, זה ברור לכולם. תצאו מנקודת הנחה ששום דבר לא ברור לכולם, וגם אם זה ברור לכולם שווה להגיד את זה, ואז מקסימום כולם יגידו אה מגניב וגם אתה מבין שזה ברור לנו, אז יצרנו קונקשן. אבל ברוב המקרים אתה תגיד את זה ואנשים מתווכחים איתך, וזה טוב. איזו אקסיומה נכון שאני הולך איתה בעולם ואפשר לאתגר אותה? אין דבר כזה של כולם יודעים. אנחנו מדברים על לאן אנחנו רוצים להגיע. הדבר הבא זה איפה אנחנו בוחרים לשחק, בעצם מה הדרך שאנחנו רוצים ללכת בה, ולמה שהדרך הזאת תעבוד, איך אנחנו הולכים באמת לנצח. ורק כשאתה מצליח להסביר את כל הדברים האלה יש לך איזושהי אסטרטגיה שאפשר ללכת איתה. התהליך הזה כמו שאמרתי קודם הוא תהליך כואב, יעשו מלא challenge, אבל זה התהליך.

אייל דוד: [46:26] וזאת דווקא השאלה האחרונה או הדבר האחרון שהזכרת, זה החלק הכי קשה בעיניי, איך את ניגשת לזה כי כאילו את דיברת על זה, אני אזכיר, הדרך ואיך אנחנו הולכים לנצח, אז פתאום למצוא את החוזקה שלי בתור חברה, לחשוב איך אני מנצח את המתחרים שלי ובכלל את השוק, ודוהר קדימה לעבר המטרה שלי,

נועה גנות: [46:50] זה שיחה קשה נכון? קודם כל זה מאוד קשה, אבל זה אפילו לא השיחה על החוזקה שלי בתור חברה, זה למה מה שאני עושה הולך לעבוד, למה שעל הכוחות, מה שלי נראה ברור ברור, כולם צריכים את זה, למה שזה יצליח להביא אותי לאיפה שאני רוצה, זה דורש גם הרבה חשיבה אבסטרקטית, גם הסתכלות מבחוץ ולא רק הסתכלות מבפנים, ולא רק לחשוב על מה אנחנו רוצים לעשות, אבל השאלה המעניינת זה מה, איך השוק יגיב לדבר הזה. וגם באמת לוגיקה הרדקור, להיות מסוגלים, זה קצת כמו בדיבייט. באחת התוכניות שלי אני עושה להם תרגיל דיבייט, האם AI הולך להחליף אותנו כמנהלי מוצר או לא. עושים את זה בכוכבית, חצי מהקבוצה מקבלת שרירותית את העמדה שכן וחצי מהקבוצה מקבלת שרירותית את העמדה שלא, להוכיח את הנקודה. סוג החשיבה הזה הוא הוא לא טריוויאלי, ובאמת בדרך עולה מלא מלא מלא מלא challenge, וגם מלא, שאנחנו כבר איבדנו את חוט המחשבה של עצמנו, ואנחנו לא מבינים למה אנחנו חושבים את זה, ואז כאילו לוקחים רגע צעד אחורה, מתחילים מחדש לקרוא את זה מסתכלים על איזה, זה מה שעושים גם באסטרטגיה,

אייל דוד: [48:08] כאילו נלך צעד אחורה. אני רק אגיד, העניין של החוזקה, בדרך כלל כשהולכים למקום כזה, אני לפחות מהניסיון שלי, הולכים לאוקיי מה ה-assets שלנו, איפה אנחנו חזקים, ואז יש איזושהי דרך שאולי יש לנו יותר סיכוי לנצח בה. הבעיה היא שאתה עלול להיות מנותק מהשוק.

נועה גנות: [48:26] אתה צודק שיש כאילו את איפה החוזקות שלנו ולאן צריך ללכת, אבל לפני זה צריך לראות מה השוק באמת צריך,

אייל דוד: [48:32] אחרת אתה תבנה משהו לשם. אני הולך, מה עבודת ההכנה שאת הולכת לעשות לפני שעושים

נועה גנות: [48:38] מהלך אסטרטגי כזה, מה עבודת ההכנה שהם צריכים לעשות? בשביל זה אני בדרך כלל עושה להם הרבה מאוד handholding, אולי שולחת להם קצת חומרים וקטעים שלי, אבל בדרך, ואולי כזה כמה שאלות קטנות, אבל בסוף עיקר העבודה קורה בתוך הסשן עם עצמם. כי חלק, לא יודעת. אני סופר פרפקציוניסטית ויש לי תואר במתמטיקה וכזה ואני נורא נודניקית, ואם נקודה לא מתחברת לי אני מציפה את זה, ואני מתעקשת עליה, ואנחנו מפצחים ביחד. מה כן? שוב מתוך הנחה שהם יודעים על מה הם מדברים, לפעמים מה שהם אומרים ומה שהם באמת צריכים, או מה שהם באמת מתכוונים, זה לא אותו דבר, ואני מתעקשת איתם על לנסח בצורה מדויקת. תכל'ס, דוגמה: הגעתי לאיזושהי חברה לפגישת הנעה, לעשות להם סדנת רודמאפ. השאלה של רודמאפ, כמו באליס, מה אנחנו צריכים לעשות זה תלוי לאן אתה רוצה להגיע, אז כמובן שזה מתחיל מלאן אתה רוצה להגיע. המנכ״ל ישב שם ודיבר על איזשהו יעד של ARR, ואני הייתי קרציה נוראית ואמרתי לו אוקיי שנייה אבל יש לך עוד מלא הנחות לגבי ה-ARR הזה. תוך כדי השיחה הסתבר שהוא בכלל מניח שזה ARR חדש, ושה-ARR הקיים לא יהיה בו צ'רן, ושה-ARR גדולים בארצות הברית שיש להם עוד איזשהו קוואליפיקיישן ואז התגריתי אותו ושאלתי רגע ומה עם הלקוחות הקיימים שיש לך שהם לא בסגמנט הזה או אם יגיע מישהו שהוא לא בסגמנט הזה אז אנחנו אומרים לו לא איך הולכים להתנהל בתוך הדבר הזה והיה שם דיון מרתק וגם שם חברי הקבוצה יצאו מהסשן ואמרו מגניב אני עכשיו כאילו מבינה הרבה יותר טוב את השנה הבאה ומה אתה צריך לעשות בתוך הדבר הזה עלו שם דברים שלכאורה כולם מבינים וכולם מכירים אבל זה לא המצב Cherish זהnier תושא כסף מגלה

אייל דוד: [50:52] איך שני ואחר זה נורא

ניהול אגו וכלים מעולם הקוצ'ינג

נועה גנות: [50:58] נורא מעניין, זה לנהל את האגו שלך, וגם לנהל את האגו שלו, או שלה. נכון, תראה, פה אני מביאה הרבה כלים מהעולמות של הקוצ'ינג, לא זוכרת אם אמרתי, זה יש לי מעל 20 שנות ניסיון בקוצ'ינג גם. יש לי גם חגורה שחורה, נכון? אבל בקוצ'ינג, לפחות באסכולה שאני למדתי בה, ההנחה היא שהבן אדם שאתה עושה לו קוצ'ינג, יודע מה הוא צריך, הוא יודע, כאילו, כל התשובות הם אצלו. ואתה, בתור קוצ', צריך לשאול את השאלות הנכונות, ובאמת לשקף לו מה אתה מבין, וזה עוזר לו להבין את עצמו. היום אני כבר עושה את זה אולי קצת יותר, אני אומרת, כאילו, אבל רגע, שניה, האתגר הכי גדול שלכם הוא ככה וככה, ובדרך כלל, בגלל שבאמת עבדתי כבר עם מאות חברות, אז מה שאני אומרת, Resonates, ואומרים לי לגמרי, ניסחת את זה ממש ממש טוב. אבל אם הם מרגישים שלא שם האתגר שלהם, אני לגמרי פתוחה לשמוע. ורוב השיחה זה בכלל לשאוב מהם. לאן אתה רוצה להגיע? אוקיי, מה ניסיתם עד היום? מה הדרך הכי טובה בעיניך להגיע לשם? ואת כל הדבר הזה אנחנו מתחילים לפרמל, התשובות הם לגמרי אצלו. אגב, אחד הדברים שתמיד שואלים אותי זה איך אני יכולה לעזור לחברה שאני לא הדומיין אקספרט שלה. זה בדיוק זה. יש להם את הידע, אני רק עוזרת להם לסדר אותו, ולתקשר אותו. ברגע שהצלחנו לחבר איזשהו סיפור, אין כמות פעמים שאפשר לחזור על הסיפור הזה, שתהיה too much. אין. זה צריך להיות המבוא לכל פגישה ולכל all hands של חברה, וזה צריך להיות מוזן כרקע לצ'אט ג'י פי טי שלכם כשאתם כותבים PRD, וזה צריך להיות מוזן לקרסור של המפתחים בתור מה הסיפור... כי זה על מה? נכון, וזה צריך לחזור עליו כל הזמן, אנשים מבינים אותו ברמות שונות אחרי שהם נגעו בו קצת בידיים, לעומת הפעם הראשונה, זה... ואנשים, בייחוד אנשים חכמים, נורא מפחדים להגיד דברים טריוויאליים כאילו. זה לא טריוויאלי. תחזרו על זה, תחזרו על זה, תחזרו על זה, אתם לא משעממים אף אחד חוץ מעצמכם.

אייל דוד: [53:10] אז מה שהיית מציע בעצם, לא דיברנו עד הסוף על אגו, ובסדר, זה אתגר, אני מסכים איתך, אבל מה שבעצם מציעה, זה לקחת עכשיו את הוואי של החברה, לזרוק אותו על גוגל דוק לצורך העניין, ושכולם ייכנסו פנימה ויוסיפו קומנטים, מי שאמיץ, ונתחיל בעצם לעבוד על זה יחד.

נועה גנות: [53:26] לא, זה לא הייתי תוקף את זה ככה. הצוות שבונה את הסיפור צריך להיות צוות מצומצם, שעושה הרבה מאוד צ'אלנג' אחד לשני. ברגע שה... אה, אני מתכוונת, סליחה, לא, כהכנה לפגישה כזאת, מהנוכחים של הפגישה, כל אחד יכול לסמן לפני הפגישה בעצם, מה לא היה רוצה לדבר עליו, ואז יש פגישה הרבה יותר תכלסי סביב הדבר הזה. אני לא עובדת ככה. בדרך כלל אני אגלה פה סוד כמוס. הרבה פעמים, חלק כשאני מלווה חברה, אז שולחים לי מסמכים, לריוויו, מצגות וכל מיני תוכניות ודברים כאלה. אם ההתחלה היא לא בכיוון הנכון, שאר המסמך זה לא משנה, הוא יכול להיות בפורמט המעולה, אבל זה לא משנה, הפרטים הם כבר לא בכיוון הנכון. ולכן אני לא בעד לכתוב קודם כאילו מגילות, אלא בוא נענה על שאלה מסוימת.

אייל דוד: [54:25] זה מחזיר אותנו בול. זה מחזיר אותנו בול את תחילת הפרק, שלמה להתעסק עכשיו, דיברת על זה בקשר של איי וזה, איך להביא את הוואלי, הוא כמה שיותר מהר ומדויק, את דיברת על זה עם איזשהו CSV, אני לא יודע, לפחות אצלי בראש זה היה עם איזשהו דוח, נכון לשים כפתור לגמרי. אז זה בול זה, כי אחרת מאבדים את כל האסנס, לא שם. טוב, אני אגיד, זה היה פרק ארוך מהרגיל, אבל הוא היה, לדעתי, מוצלח מאוד ומעניין. תודה רבה. ולמדתי עליך הרבה, למדתי, יש לך תארים כמעט בכל דבר, למדתי באמת הרבה. אני רוצה לשאול אותך דווקא מכיוון אחר, בסדר? לסיום. איזו הצעה את יכולה לתת, אני מדגר אותך פה מלא, איזו הצעה את יכולה לתת ל... אנחנו גם נפנה את זה ספציפית ללבל מסוים של אנשי מוצר, שבאמת, כמו שאמרת, שהם מרגישים תקועים, שהם מרגישים שהמנכ"לים או... זה מעליהם בעצם, או זאת מעליהם, לא בעצם... לוקחים את זה למקום הנכון, ואיך מנהלים את זה? בעצם, איך עכשיו? כאילו, את דיברת על זה, אפשר לנהל שיחות, אפשר לנסות להבין עם עצמי, אבל השאלה אם באמת של החיים אני יכול בעצם למצוא את הזמן הזה ואת היכולת למצוא... הבן אדם שאני לא מסתדר איתו להבין למה בעצם הוא הולך למקום הזה. אז איך את מציעה לגשת לזה?

עצה לפרודקט תקוע: Radical Listening

נועה גנות: [55:44] אז הטיפ הכי טוב בהקשר הזה זה לאמץ גישה שנקראת Radical Listening. זה, לא? הרבה פעמים מדברים על הקשבה פעילה, שזה להיות ולהגיב, וזה סבבה, Radical Listening זה רמה אחת מעל הדבר הזה. זה אומר להניח, שלא משנה מה הבן אדם אומר לך, להניח שיש צדק בדבריו. זה לא אומר שכל מילה שהוא אמר היא נכונה. פעם באיזה תוכנית שהשתתפתי בה קראו לזה להקשיב לזהב. זאת אומרת, למצוא ולהפוך את זה למשימה שלך, למצוא את ההיגיון בלמה הוא אומר את מה שהוא אומר. לא שהוא טרול והוא לא מבין מה הוא אומר, אלא להניח שיש פה משהו ולקחת את האחריות על עצמך ללכת ולמצוא את הדבר הזה. רק הטיפ הקטן הזה ישנה את כל איך שאתם מקשיבים, את כל איך שאתם מדברים, את כל מערכת היחסים, את האמון, כי באמת חייבים להבין שזה לא שהיום במקלחת בבוקר פתאום הגיע איזה משהו ואין לו בשר.

אייל דוד: [56:54] הטיפ מעולה, ואני אגיד, אני לא יודע, אולי אנחנו כיועצים גם, אני לפחות מגיע, אני מגיע עם האונסטי הזה כאילו ללקוח כי הוא מבין אותו ממני. אז אני לגמרי מקבל, לא יודע, אז אולי לנו זה כבר, ממרום השמונה שנים, אולי יותר קל.

נועה גנות: [57:09] זה הרבה יותר קל לעשות את זה כיועץ מאשר כעובד. כי כעובד יש לך בסוף כאילו הרבה יותר על השולחן. הוא מחליט אם אתה תישאר או תלך ואיזה בונוס תקבל, וגם אני יכולה להגיד על עצמי, ברמה אישית שלי, הטבע שלי הוא מאוד לתת כבוד לסמכות. ואז כשמישהו בא מלמעלה, ובא ומדבר בכל סמכותיות ואומר משהו, אני מאוד, זה כאילו מאוד מיישר אותי, הנטייה שלי היא מאוד להתיישר ובאופן מסוים להפסיק לחשוב. וזה סקיל שחייבים לפתח אותו כי זה בדיוק מה שהם לא רוצים. אם אני חוזרת רגע לתחילת השיחה, הם לא רוצים לחשוב במקומכם, הם רוצים את החשיבה הביקורתית שלכם. אני, אבל הם רוצים את זה ממקום של שותפות

אייל דוד: [58:03] ולא ממקום של כל הזמן challenge. אוקיי, ועכשיו המלצה על ספר, אנחנו לא נצא מפה ככה,

המלצות ספרים ואיך ליצור קשר

נועה גנות: [58:10] המלצה לספר על אסטרטגיה? המלצה לספר על אסטרטגיה. זה מבאס כי אני חלק מהעבודה שאני עושה בתור יועצת, זה לקרוא את הספרים המבאסים ולתת לכם את הג'יסט בשביל שאתם לא תצטרכו, לא תצטרכו לעשות את זה. ספר שקל לקרוא, שהוא בעיניי חשיבה אסטרטגית מהמעלה הראשונה, זה the hard thing about hard things. הוא ספר מעניין, הוא סיפורי, ועוד ספר שיכול להיות רלוונטי זה Thinking in Bets, שהוא של Annie Duke, שהיא אלופת פוקר שהפכה להיות יועצת עסקית, ואם מדברים על קבלת החלטות בעולמות של חוסר ודאות,

אייל דוד: [58:52] יש שם הרבה הרבה מה ללמוד. וואלה, סחתיין, לקחתי, מעולה. נועה, איזה כיף שבאת, נשמח שתחזרי גם עוד שנה.

נועה גנות: [58:59] בשמחה, כמה ששמחתי להיות פה. איזה כיף, אם רוצים ליצור איתך קשר? יש לי, וכמובן אפשר למצוא אותי ב-LinkedIn בפייסבוק, יש לי עמוד אינסטגרם חדש, יש לי קבוצת וואטסאפ למובילי מוצר שאפשר להצטרף אליה, אני מאוד נגישה.

אייל דוד: [59:13] מהמם, ביי בינתיים. מהמם, תודה. ביי. היי, חברים, תודה על ההקשבה. אם מצאתם את הפודקאסט הזה בעל ערך, תוכלו להירשם, לעקוב אחרינו, כמובן לפרקים נוספים, בספוטיפיי, אפל פודקאסט, או כל אפליקציה אחרת, כמובן שאם לא מצאתם אותנו באיזושהי אפליקציה, אשמח שתכתבו לנו. נשמח מאוד לחמישה כוכבים בכל פלטפורמה, ושתעקבו אחרינו, כדי שעוד מאזינים יוכלו להיחשף אלינו, ולמצוא את הפודקאסט. אתם גם יכולים למצוא את הפרקים הקודמים, בכל אפליקציה, או בערוץ היוטיוב, יש לנו לינקים בתיאור. עד הפעם הבאה, יאללה, תהיו יעילים וביי ביי.