תמלול: רוני מעטה | Vertice | איך לא להיתקע כפיצ’ר פקטורי ולהישאר מנהלי מוצר אסטרטגיים?

פתיח

אייל דוד: [00:00] היי, רוני, מה העניינים? היי, הכל טוב, מה העניינים? אז היום נמצאת איתנו רוני, האישה מלונדון. לפני כמה זמן עברתם? לפני שנה וקצת, באוגוסט 24, כן. שזה בעצם הזמן שאת CPO בוורטיס, נכון? נכון, ממש לפני יומיים, אני שנה בוורטיס. מעולה, אז כבר תספרי לנו על וורטיס ונכיר טיפה יותר, אבל בואי נדבר שנייה עלייך כדי שנדע עם מי מדברים. אז רוני, אני כאילו מתלבט איך להציג אותך, כי באמת רשימת המכולת פה ארוכה מאוד, אבל את רוצה כזה, בריף, לרוץ על זה ולספר לנו?

רוני מעטה: [00:37] כן, אני אנסה לעשות את זה ממוקד. אז אני 20 שנה בתחום המוצר, פלוס מינוס, שפר מזלי לעבוד בחברות מצליחות. התחלתי בראשית דרכי, הייתי מפתחת לא המון זמן, ועוד בתחילת הדרך החלטתי שאני לא רוצה לקמפל יותר שורת קוד בחיים, ושמה שמעניין אותי זה בעצם לדבר על מה ולמה, ופחות על איך אולי. בתחילת הדרך התחלתי לעבוד בחברה שנקראה אז רנדום לוג'יק, הרבה מכירים אותה אחרי זה בשם 888, בתור מנהלת מוצר, זה היה תפקיד ניהול המוצר הראשון שלי, במערכות דווקא בבק-אופיס של 888 שהתעסקו בעולמות של ריסק, של שירות לקוחות, של פרומושנים, של תשלומים, ובעצם שם גדלתי, וזה היה בית ספר לאונליין הכי טוב שיש בישראל, שהיה אז בזמנו, הכל נמדד, כל נשימה של שחקן, וכל ביט שלו, ובעצם גדלתי שם, גדלתי שם בעולמות ה-highly regulated, בעולמות עם המון דאטה, משם הצטרפתי לפיוניר כשהיא כבר הייתה חברה מצליחה, שגייסה מאז יותר מ-50 מיליון, והצטרפתי כ-VP פרודקט הראשונה של פיוניר, זה היה שם ב-2013, וגדלתי בעצם עם החברה כמעט 5 שנים, של שינוי מאוד מאוד מהותי, מחברה שהייתה שירותים פיננסיים לחברה שהפכה להיות product-led, גלובלית, שעברה מ-B2B ל-B2B2C, למדתי המון המון, בניתי שם את כל קבוצת הפרודקט, ואחרי זה בעצם המשכתי לעולמות סייבר, בסייבריזן, כי להיות ישראלית בתחום של טכנולוגיה ופרודקט, בלי לעשות סייבר זה כנראה הרגשתי, שזה לא יכול להיות, ומאוד מאוד רציתי, ופנו אליי אז אחרי שסייבריזן הייתה בסיטיפה אותה, אחרי גיוס של 100 מיליון מסופטבנק, והצטרפתי, הייתי שם זמן יחסית קצר, כי בעצם מי שהקים אחר כך את החברה שעברתי, מש-פיימנטס, בעצם שכנע אותי לעבור לחזור לעולמות של פינטק, ובמש-פיימנטס בעצם, בעצם אחרי כבר מעל 10 שנות קריירה, עברתי ל-early stage startup, third hire במש-פיימנטס, להוביל את המוצר, בלי לקוחות, בלי מוצר, לבנות הכל מאפס, עברתי עם מש-פיימנטס שלושה סבבי גיוסים, מעל מאה וחמישה מיליון, ובעצם משם עברתי לוורטיס, שאני פה היום בשנה האחרונה, ורטיס היא חברה שעוסקת בעולמות של פרוקיורטק, אז רק מי שלא מכיר, מש-פיימנטס עושה מה שנקרא בעולמות P2P, פרוקיור-טו-פיי, וורטיס עושה את החלק הקודם, בעצם את החלק של הנגושיאיישן, היא עוזרת לחברות לנהל את הסאס סטאק שלהם, אז רק כל אחד מכם משתמש בסאס, מפיגמה ועד, you name it, בעצם כל דבר שאנחנו משתמשים, OpenAI כמובן, וחברות בעצם, בכל שנה מתווספות להן הוצאות סאס, הוצאות טק, ואם לא מנהלים את זה, ולא מנהלים ריניואל, ולא עושים בעצם נגושיאיישן יעיל מול הספק, אז זה פשוט ממשיך להתייקר ולעלות, והרבה כלים גם או מודולים אנחנו רוכשים, ומשלמים מבלי שאף אחד משתמש, אז בעצם ורטיס באה לעשות סדר, ולסייע לחברות לנהל את כל הסאס סטאק שלהן, בצורה הרבה יותר יעילה, להעביר תהליך אישור ארגוני, כי גם המון מוצרים, כמובן יש להם היום חשיפה על דאטה, אז בתהליך הרכש שלהם צריך להטמיע כל מיני תהליכי סקיוריטי, כמובן ליגל, וגם להתחיל לעשות ריניו בזמן, כי רק תתארו לעצמכם, שאם תבואו לסיילספורס, ומחר החידוש, אין לכם שום לברג' בעצם להתמקח, אולי סיילספורס זה לא דוגמה לגמרי מוצלחת, כי סיילספורס היום סוג של מונופול, אבל יש המון חברות שזה מאוד מאוד משמעותי, מתי בכלל להתחיל את הנגושיאיישן, וורטיס בעצם עוזרת בזה, וגם לעשות בעצם את כל הניהול של האורקסטרציה הזאת, ויותר מזה גם לעשות בעצם את הנגושיאיישן עצמו.

מסלול הקריירה של רוני

מה Vertice עושה

אייל דוד: [05:33] מעולה, וואו, אז רצנו על זה נורא מהר, אני מקווה שנשאר לך אוויר, נכנסתי כדי שתוכלי לנשום, אז בעצם, באמת, רשימת מכולת כמו שאמרנו, ארוכה מאוד, את גם ציינת את זה, את עבדת גם בתעשיות שונות, גם בתפקידים שונים, וגם בגדלי חברה שונים, את אמרת את זה, הייתי בעצם פעם אחת לבד, והתחלתי לגייס, ובסוף הייתי אמונה על 25 איש, נכון אמרת, או שאני קראתי את זה, ואז זה?

רוני מעטה: [05:57] כן, בפיוניר זה גדל מאפס, לקבוצה של מעל 25. אז אני בסדר.

אייל דוד: [06:03] אה, מעל. אוקיי, אז מעולה. ואז בעצם, אנחנו דיברנו, טוב, יש איזשהו משהו שאת רואה אותו, חוזר אגיין ואגיין בעצם, אצל מנהלי מוצר, ואנחנו רוצים לדבר עליו בעצם, אבל שנייה לפני, זה נחמד קודם להגיד על ורטיס, שמאוד אהבתי בעסק, שהוא הכי AI רזיליאנט שיש בעצם, לא משנה כמה בעצם ה-AI ישתפר וכולי, אז בעצם הביזנס מודל מחזיק, והצורך קיים, מאוד אהבתי את זה, אז את רוצה לספר, שנייה, על מה אנחנו הולכים לדבר היום? כן,

תחושת ה-Feature Factory ותסכול במוצר

רוני מעטה: [06:35] בהחלט, אז שיתפתי אותך, שבעצם לאורך הדרך, לאורך שנים אני מגייסת הרבה מנהלי מוצר, אני מדברת, אני עושה מנטורינג להרבה מנהלי מוצר, ואחד הדברים שאני מרגישה שלא משתנה, ופה, AI רזיליאנט, הוא לגמרי AI רזיליאנט, זה בעצם איזושהי רמת, נקרא לזה, תסכול או פער, שמנהלי מוצר חווים, כי הרבה מנהלי מוצר, שאלה שאני שואלת בכל ראיון אגב, למה אתה אוהב להיות מנהל מוצר, או למה אתה רוצה להיות מנהל מוצר, ויש המון תשובות, אבל התשובה שחוזרת על עצמה, כי אנשים מרגישים שכמנהלי מוצר, הם יוכלו לתרום, להזיז את המחט, לתרום לאסטרטגיה של החברה, ולהפוך אותה כמובן למצליחה יותר, בוחרת יותר, וכאילו בעצם, הרבה מנהלי מוצר, ביום יום, מרגישים את הפער הזה, או את התסכול, שהם לא מרגישים בעצם, שהם כאלה תורמים לאסטרטגיה של החברה, או הם לא מספיק אסטרטגיים, או לא מספיק, יש להם אימפקט, ואז הם חווים איזשהו תסכול, שהוא קצת להפוך להיות מכונת פיצ'ר פקטורי, זה באמת נשמע קצת יותר טוב, אבל זה מכונת פיצ'רים כזה, ואפילו לפעמים הם לא לגמרי מרגישים, שהם מחוברים לוויז'ן היותר גדול של החברה, ובפרט מנהלי מוצר, נגיד שעובדים יותר על בק-אנד, או מערכות בק-אופיס של החברה, או דברים שקשורים לאינטגרציות, דברים שהם לא אולי בחוד החנית, הם לא הדברים הכי סקסיים, שהופכים את החברה לאיזושהי, עם דיפרנשייטור מאוד גדול, לא איזה פיצ'ר כזה עכשיו, שמפיל את כולם מהכיסא, אלא משהו שיכול להיות אפילו more of the same, שיש כבר לחברות אחרות, למוצרים אחרים, ופתאום אני מוצא את עצמי, אני נדרש לעשות את זה, ואז, בשביל זה באמת נהייתי מנהל מוצר, עכשיו לעשות את הדבר הזה, זה משהו שאני חווה, גם באופן אישי, לפעמים אפילו אני ככה מסתכלת, אוקיי, אני נורא נורא בפוקוס עכשיו, להצליח ביחד עם הקבוצה שלי, לדלבר איזשהו משהו, שהוא מאוד חשוב, והרבה פעמים להחזיק את הפער הזה, ולהיות מסוגל להתפקס ולדלבר את הערך, זה לא תמיד שאתה מתעורר בבוקר וזה ברור לך שבאמת זה מה שמייצר אימפקט.

אייל דוד: [09:18] זהו, זה בעצם איך לנהל את זה, בואי שנייה נשים על זה נאצ', ואני אשאל אותך, מה הם בעינייך, הפרודקט סקילז הכי חשובים באנשי מוצר, או מנהלי או מנהלות מוצר? אז זו שאלה מצוינת,

סקילס ליבה: פתיחות, בעיה, לקוח ו-Go To Market

רוני מעטה: [09:33] אני חושבת שלי הכי חשוב, זה קודם כל אנשים פתוחים, open minded, סליחה שאני עוברת ככה לאנגלית, אבל אני חושבת שזה נורא חשוב, בטח בעידן שלנו, היכולת בעצם to adapt, גם דעות אחרות, כלומר גם אם חשבתי שבאתי עם איזה רעיון, שאני חושבת שבאמת הוא כליל השלמות, להיות מסוגל להכיל גם דעות אחרות, להבין, לחשוב מחוץ לקופסה, לשנות כל הזמן, אז אני חושבת שה-flexibility זה הוא נורא נורא חשוב, שנית היכולת להגדיר את הבעיה ולהבין אותה, ולא פחות את הלקוח שלנו, והלקוח שלנו בעולמות B2B יש תמיד יותר מלקוח אחד, כי יש את ה-decision maker ויש את ה-user, ויש הרבה פעמים גם סוגים שונים של user, אז כל דבר שאני עושה נורא נורא חשוב בשביל מי, ובאמת הרבה פעמים יש המון דברים שאנחנו עושים, וזה בכלל בשביל לעזור בתהליך המכירה, ובסוף כאילו אף אחד גם לא הולך להשתמש, וזה ממש בסדר, אבל כל עוד אני מבינה את זה, אז הבנה של go to market היא נורא נורא נורא חשובה, אני חושבת שהבנה בכלל של איך זה הולך להיבנות, גם אם אני לא מבינה בסוף, את יודעת, בדיוק את כל ניואנסי הטכנולוגיה, אבל בגדול איך הארכיטקטורה הזאת הולכת להיראות, אני חושבת שאני מוצאת את זה מאוד חשוב למנהלי מוצר, בשביל to walk the talk עם האנשים שבסוף הולכים לבנות את זה, וגם המון פעמים אתה צריך להיות נורא פרגמטי, כי אתה חושב על איזה רעיון, הוא מצוין, הוא מדהים, אבל בסוף בשביל לבנות אותו אולי זה נורא יקר, ובשביל הדבר הזה אולי שווה לעשות בעצם המון הנחות, ומבלי שיש לך את השיח הזה ואת ההבנה של הארכיטקטורה במידה כלשהי,

אייל דוד: [11:41] סליחה, שקשה לנהל אותו. בסוף את או אתה צריכים לתרגם את הצרכים העסקיים למוצר, בסוף זה עובר דרך טכנולוגיה, מה לעשות? אתה צריך להבין מה עולה כמה ואיך ניגשים לזה, אז כאילו בלי באמת הפרטים האלה, הקונטקסט הזה גם אי אפשר לנהל כזה שיח, גם אי אפשר לייצג אותו, אי אפשר לאתגר אותו, להתווכח עליו או מה שלא יהיה, כדי להגיע לפתרון הכי מתאים. ואני מאוד מסכים איתך, תגידי, בנושא של פרגמטיות, כמובן שאתה או את כמנהלי מוצר חותרים, בעצם אל המטרה, על המטרה של על מה התכנסנו, ובאמת תמיד יש את ה-why. אבל אתה יכול להיות פרגמטי עד מקום מסוים, נכון? יש מקומות שבסוף כאילו, בסופו של יום, אתה רוצה להביע גם את עצמך, נכון? ואז בעצם מתעורר העניין של, נתת דוגמה ממש טובה בשיחה המקדימה שלנו, אנחנו בעצם דיברנו על מישהו או מישהי שעובדים בסטארטאפ, ועכשיו בעצם ליזמים יש כבר את כל הוויז'ן בראש, והם יודעים מה הם רוצים לעשות, ואז אוקיי, אני אהיה פרגמטי, ואני אלך בעצם עם הוויז'ן שלהם, ואז כמו שקראת לזה, אני אהיה אקזקיוטר בעצם, פיצ'ר פקטורי, אבל מה לי יוצא מזה? כי אני בדרך לאן? בעצם איך אפשר להסתכל על מצב כזה לצורפי? אז אני חושבת, אחד,

רוני מעטה: [13:07] מי שעוסק במוצר, הוא צריך גם להסתכל, מצד אחד כמובן על המוצר שהוא מדלבר, אבל גם קצת על המוצר שהוא עצמו, נכון? כי אני כמנהל מוצר, איך אני מתפתח, איך אני חושב על הבעיה, מה אני צריך לפתור, מה מעבר לכמובן, מה הערך שאני הולך לייצר, אז גם מה הערך שלי, או מה אני לומד, או איך אני הולך לעשות את הדברים בצורה יותר אפישנט, או איך אני לומד דברים חדשים. אז אני חושבת שכל הדברים האלה, עוד פעם הם לא נוגדים פרגמטיות, אבל הם חיים יחד איתה בצורה מאוד שלמה, אז זהו, אני חושבת שנורא, ואמרתי את זה גם, מה חשוב במנהל מוצר, אולי כדבר הראשון, שזה האופן מיינדדנס והפלקסיביליטי, אז אני חושבת שגם אם אמרו לך עכשיו, ואני אביא לך דוגמה מהחיים, לצורך העניין במש, ואחד מהשניים, נורא היה ברור שאנחנו כותבים ל-ERP, ואנחנו מסנכרנים טרנזקציות ל-ERP וכולי, וחלק מהדבר הזה של סוף חודש, צריך לייצר איזשהו ממו, בעצם ממו לכל טרנזקציה, ובעצם היה פיצ'ר שצריך להוסיף את היכולת ליוזרים, אבל היו המון דרכים אולי להגיע לשם עוד לפני של לעשות את זה, ואולי לייצר עוד ערך במקומות אחרים, אז לדוגמה, אם אני יכול בכלל לנהל שיחה על טרנזקציה, וחלק ממנה שאחד הפרונטים של השיחה הזאת יהיה ממו, ולא ממש רק הטאץ' ממו, יכול להיות שזה ישרת עוד דברים, יכול להיות שבעצם אני יכול לעשות את זה בצורה יותר יצירתית, אבל מבלי ממש לעשות add memo, ואולי לעשות את זה בדרך יותר קצרה מבחינת דליברי, אני סתם נותנת את זה כדוגמה, כי כל דבר כזה, אם כמעט כל פיצ'ר, אם נחשוב עליו נצליח, נחשוב על כמה דרכים, בדרך שאני בוחר לעשות את זה, גם אם אי אפשר לקרוא לזה אסטרטגיה, אבל בסוף יש אסטרטגיה לגבי מה אני עושה, איך אני מגיע לשם, what I'm gaining in it, איך אני מספר את זה ואיך אני משכנע, כל נושא הסטוריטלינג, פרדיגמות שלמות בניהול מוצר, ובאמת מרצים טובים ממני לנושאי סטוריטלינג, אבל בסוף אם יש לי איזשהו רעיון, איך להתמודד עם איזושהי יכולת שאני צריך לייצר, בצורה שהיא לא ארטפורט, ואני יכולה להסביר את זה, ולהתמודד את האנשים, אז אני חושבת שכבר, זכיתי באיזה משהו לעצמי, שהצלחתי להוביל משהו, יש לי רעיון, ויכול להיות אגב, שהבאתי אותו, ויגידו לי, זה לא מספיק טוב, ואת יודעת, יורידו אותי מהעניין, וזה גם ממש ממש בסדר, אנשים, אני חושבת שזה גם הולך גם עם ניסיון, וגם עם גיל לפעמים, זה ממש אחלה, אם הבאתי רעיון, ומישהו אחר הצליח לאתגר אותי, בין אם מפתח, ובין כמובן אם המנהל שלי, ואמר לי שזה או לא עונה על הצורך, או שזה רחב מדי, או שזה צר מדי, זה ממש ממש בסדר, לא עומדים מזה. ממש, אני גם שמתי לב פה לעוד משהו, שאמרת בעצם,

אייל דוד: [16:51] מוספת פה, כך, קודם כל, אתה לך פה, ובעצם הבנת, בדוגמה שנתת, הבנת בעיה יותר לעומקה, נכון? ואז בעצם, גם פיזרת את הספייס הייחודי, שהלך בעצם סביב הדבר, כי זה גם עניין, אני חושב שאני פרגמטי, או פרגמטית, אבל אני בעצם רוצה להוריד את זה לקרקע, לפי בעצם איך שאני מבין את העניין, ולתת את הטאץ' האישי שלי, שוב, זה פוגש אותנו, כנראה שיש לי אסטרטגיה יותר גבוהה, אולי אני רוצה להוכיח את עצמי, אולי אני רוצה להראות שאני יודע לפתור, למקבל דברים, ולהראות אותם, להראות היכולות שלי בעצם, אז אני מאוד מתחבר לזה, אני רציתי לשאול, את העניין גם של צ'אלנג'ינג, זה גם עצה מצוינת, את יודעת? כאילו, בסדר, ברור שאני צריך, אנחנו צריכים להיות כאלה שמחילים, מקבלים פידבק, משפרים את עצמנו, פרגמטיים כל הדרך, אבל גם אנחנו יכולים to challenge them back.

לאתגר פאונדרים ומנהלים בלי להיות "דוש"

רוני מעטה: [17:39] לחלוטין, אני חושבת שזה מקום שאולי הוא, בסטארטאפים, יותר קטנים, הוא מקום אולי יותר מאתגר, כי כמו שאמרנו כבר, בהתחלה, הרבה פעמים פאונדרים, C-level וכו', יודעים לאן הם רוצים להגיע, או יודעים מה הם סיפרו לבורד, באמת, ויש להם דרך מאוד מאוד דיטיילד להגיע לשם, כי בסוף, רוחב היריעה של המוצר, הוא עדיין מוגבל, והצוות עוד יחסית מוגבל, אז הם יכולים להיות מאוד מאוד בדיטיילס, ואז זה גורם למנהלי מוצר, כמו שאמרנו, להרגיש מדליברים, ואקזקיוטרים, ולא בעלים בעצם של הדברים, או הרעיונות, או הרודמאפ בקסמאם, פה, בנקודה הזאת של ה-challenging, אני חושבת שהיא, במיוחד, אני מעודדת מנהלי מוצר, all the way, גם את הפאונדרים, וגם את המנהלים וכולי, שגם אם אמרנו עכשיו, שצריך לעשות פיצ'ר כזה או אחר, לצורך העניין, אני אחזור לדוגמה, במש, שאנחנו בעצם חשבנו שצריך לעשות, בעצם, החזרי הוצאות ללקוחות, וזה היה ממש לי, שהיה סביבו המון המון שאלות, כי בסוף זה עושה את זה, קניבליזציה, על ההוצאות, בכרטיס שלנו וכולי, אנחנו לא רוצים שאנשים יוציאו מכיסם, זה גם באמת, בניגוד לכל פוליסי של חברה, אף אחד לא רוצה שאנשים ישלמו מכיסם, על כל מיני דברים, ואז יבוא ונגידות של מולי, אבל בסוף הבנו שאנחנו חייבים, אנחנו חייבים את הפיצ'ר הזה, כדי להתאים לשוק, ובשביל להיות מסוגלים, not to get disqualified, לצורך העניין, ב-RFP וכולי, ואז נשאלת, והיה צריך לאתגר באמת, אז מה זה ה-reimbursement? אז זה, ואם by the book reimbursement, ותלך למוצרים, נגיד שיש בשוק, שעוזרים לעשות ניהול הוצאות, מאוד מאוד מובנים, ובחרנו לצורך העניין, לעשות את זה בצורה שהיא הרבה, הרבה יותר, נגיד, light, או הרבה יותר קלה, גם ל-end-user, והרבה יותר קלה, כלומר, היה המון המון אפשרות לעשות challenging, גם במקומות האלה. אולי המהות זה, ממש להבין, למה נדרשתי לעשות את הפיצ'ר הזה, כלומר, במסגרת הפיצ'ר פקטורי זה, אם אני מבין למה, הרבה יותר קל לי לעשות בעצם challenging, ולבוא עם רעיונות חדשים, כי אם אני רק עושה כזה רעה וקדש, כאילו, אמרו לי ללכת לעשות, להוסיף פה כפתור, הוספתי כפתור. כן, בואי שנייה באמת, נפרמל את זה, אז כאילו, להבין את המטרה,

אייל דוד: [20:46] או את המטרה העסקית, זה הבסיס של הכל. אולי אני אגיד על לגבי זה אחרי זה איזה טיפ, אבל באמת, משם אפשר להתחיל לגזור, ולנהל גם שיח יותר ענייני, אתה גם לא רוצה to challenge everything, אתה לא רוצה להיות הדוש הזה בחדר, שכל דבר הוא קופץ, ויש לו מה להגיד, אבל זה לא מבוסס ולא כלום. אז כאילו, ממש חשוב להבין בעצם, למה עושים דברים. חשבתי על זה, אני זוכר שכשאני הייתי PM צעיר, אז באמת גם, גם אני הייתי פיצ'ר פקטורי בסוף. היום, הרבה יותר קל להוריד לקרקע, כל מיני דברים, שפעם הייתי עושה, הייתי עושה וכותב stories, והיום זה הרבה יותר קצר, אז אתה חוסך זמן. הרבה עבר לזה גם, אתה לפעמים מרגיש, כמו בייביסיטר, כי אתה גם בעצם מנהל פרויקט על הדרך, אז אולי גם שם אתה יכול לחסוך זמן, ואז פתאום נהיה איזשהו בלוק של זמן, שאפשר לנצל אותו, כי PMים נורא עסוקים הרי, פגישות כל הזמן, וזה, אולי זה פרק זמן, שאפשר לנצל אותו, כדי באמת לרדת לעומקה של הבעיה, להבין כמה דברים, שזה נראה, שזה נראה, להכיר את השוק שאתם פועלים בו, להבין את, מה המתחרים שלכם, לעשות איזשהו discovery, אפילו אם אף אחד לא ביקש, ככה אפשר לנהל דיון ענייני, וגם, תגידי לי, את כאילו בתור מנהלת, זה משהו ש... זה הדבר שאת חולמת עליו,

רוני מעטה: [21:53] לא? היום גם זה כל כך קל באמת, פעם להגיד, בטח בעולמות של, נגיד, בתחום הפינטק, הרבה פעמים, לצורך העניין, לשים את נעליך, בתור, יוזר שלך זה לא כזה טריוויאלי, כי לא באמת יכולת, או לא היית מנהל כספים אף פעם. אז איך תדע, מהאלי, שאלה שאתה שואל אפילו רלוונטית, או לא? היום בגלל שבאמת, אתה יכול, אחד, מחקר שוק לעשות בשניות, אם אתה רק שואל את השאלות הנכונות, אתה יכול, באמת לדמות, או אפילו, לעשות ד Elaine, או עוער, שאת ותקשיב עוד אחת, ועוד אחת, ועוד אחת, ועוד אחת, ועוד אחת. מחקר שוק לעשות בשניות, אם אתה רק שואל את השאלות הנכונות, אתה יכול באמת לדמות או אפילו לבנות מוצרים, שוב, רק בשביל לקבל איזשהו רעיון וכמה סטים של שימושיות באמת, ברמה של שעה ויש לך כמה כיוונים, אז אתה כבר מלכתחילה, אם הבנת את הבעיה, כמו שאמרנו, או מה שלפעמים אתה עוד לא מבין את הבעיה, אבל אתה מבין מה ביקשו ממך לבצע לצורך העניין, אז הרבה יותר קל לך לקבל את הרקע, להבין ולהיות מסוגל לשאול את השאלות. אני חושבת שהבעיה אולי מתחילה לפעמים אם אתה באמת הצטרפת עכשיו לחברה, ויש לך כבר מוצרים ויש לך כבר דברים שקרו וקרו הרבה לפניך, והמון לגסי ועכשיו אתה נכנס לאיזשהו מקום שאתה צריך להוסיף בעצם איזשהו פיצ'ר, או איזושהי יכולת בעולם שהוא כבר קיים ויש לו גם המון מגבלות בין אם רגולטוריות, בין אם האופן שבנו והלגסי שנכתב קודם, ועכשיו אתה אומר, אבל זה נשמע לך נורא פשוט, ופתאום אתה מגלה שזה לא כל כך כי יש בין אם במבנה הפרמישנים, בין אם במבנה האינטגרציות ועם המון דברים ושמה זה נהיה מסובך כי the devil is in the details, והרבה פעמים אני חושבת שאני חווה אולי קושי או לא קושי אתגר בעצם שאתה, שאתה שואל שאלות ואומרים לך, אבל ככה זה, כי ככה בנינו, כי ככה זה ואז כאילו אתה לא יכול עכשיו לעשות ריפקטורינג לכל השלוש שנים האחרונות. אז זה האזורים שאני חושבת שהם קשים במיוחד. מעניין נכון, ויש גם אבל מהצד השני,

עבודה עם לגאסי, רגולציה ומגבלות טכניות

אייל דוד: [24:23] בדיוק עלי היה לנו לכוח כזה שיש אקסיומות, כי אתה מגיע וכולם אומרים לך כן כי ככה היוזר מהסוג הזה וזה מתנהג, ולפעמים אתה יכול להימשך אחרי זה ולהגיד כן, כמו שאמרת מקודם, אתה פשוט יכול ללכת עם זה או לחילופין, שאתה יכול לעשות את ה-discovery שלך, אתה יכול לעשות את ה-challenge כי אפשר, וגם שיריג'ה, גם בעולמות הטכניים, אני לא יודע, כאילו, יצא שאתגרתי, גם כשהייתי צעיר, אני גם הגעתי מפיתוח דרך אגב, שזה לפעמים עוזר לך כשאתה מנהל דיונים טכניים, זה מה שגיליתי over time, אבל גם שם מצאתי את עצמי, נלחם, לא נלחם, אבל קצת עושה challenge לאקסיומות טכניות, וכן ולפעמים וואלה צדקתי. גם אם אומרים לך או נותנים לך את התשובה הזאת, אז שווה להבין את העומק, את הלמה,

רוני מעטה: [25:11] זה לא מספיק לשמוע כי ככה זה, לדעתי. אני חושבת שהרבה בזה גם קשור לשלב האבולוציוני שהחברה שאתה נמצא בה, כי יש הרבה דברים שבחברה אחת, שהיא יותר מבוססת לצורך העניין או... ומשרתת הרבה יותר לקוחות או לקוחות כבר אנטרפרייז וכולי, ושם הרבה דברים אין ברירה, אבל אתה צריך לבנות איזה foundation שחייב להחזיק את מה שהחברה עושה, או שיש דברים שאנחנו לא יכולים לעשות הנחות, כי זה real time, כי מדובר בטרנזקציות, כי מדובר באמת בדברים שכל שגיאה בהם תהיה הרת גורל. לעומת דברים שאני אגיד, ובטח בסטארטאפים יותר צעירים, שהרבה פעמים אנחנו רק, אתה יודע, testing the water או מחפשים סימנים של נף, ועד בוא נעשה משהו שהוא ממש יכול לעבוד בערך, נגיד את זה ככה, או לעבוד רק, אתה יודע, בשביל use cases מסוימים, ולא צריך עכשיו לתמימד הגנריות ולעשות את זה scalable, אלא רק בעצם לבדוק אם הכיוון הוא נכון, אם זה משהו שגם אם, כמו שאמרת, גם אם, אמרו לי, כי באתי ועבדתי עם מערכות שבסוף מי שעובד איתן, הם מנהלי כספים או bookkeepers או אנשי פרוקיורמנט, והם רגילים למערכות ERP או legacy, והם אוהבים הרבה טבלאות אצלם. לא, לא נכון, הם בחיי היום יום שלהם, יש להם אפליקציה במובייל, ויש להם אונליין בנקינג, ומשתמשים בכלים כבר הרבה הרבה יותר מודרניים, וזה שהחוויה שלהם פעם הייתה בכל מיני טבלאות אקסל כאלה, לא אומר שאני לא יכול to disrupt that, ואני חושבת שזה נורא חשוב דווקא, אלה המקומות שאתה יכול לקנות ולזכות בנקודות. ממש, אנחנו עושים פינג פונג.

אייל דוד: [27:18] אני גם חוזר למה שאת אמרת, שאחד הסקילז החשובים, זה באמת להבין את המגרש הטכני שאתה משחק בו. אז אם אתם מקבלים תשובה כזאת שאי אפשר, זה ממש טוב לרדת לעובי הקורה ולהבין. אני זוכר איזשהו מקרה אצל לקוח, שאמרו לנו בעצם אי אפשר, אנחנו הסתכלנו, הצוות שלי ואני, מה, למה אי אפשר, בואו נבין, ובסוף יצא שאוקיי אפשר, אם נעלים את הסיכון הזה כמו שצריך, אז אפשר להוציא עוד 200 דולר בחודש, וכל האירוע הזה כאילו בכלל מאחורינו. אז אני חושב שגם שם זה לא טוב להיכנס ולתרחן, וללכת למקומות שבאמת שזה סתם להתעקש, אבל יש הרבה מקומות, אם אתה מבין אותם לעומק, אתה מבין את מה שאתה מנסה להשיג, ואתה נעים, זה גם מול העניין של soft skills, אז אתה כן יכול להבין, ואתה כן יכול להיות פרגמטי, ולקחת את זה קדימה. אני רוצה רגע שנייה לעבור למשהו דומה, אבל מעט שונה. בעצם אנחנו כאילו מדברים נורא על חבר'ה, וככה זה משתמע לי לפחות, שהם צעירים, שהם ג'וניורים, אבל זה יכול לעבור בכל מיני רמות של סניוריטי, נכון, ההרגשה הזאת, ואת גם אמרת בעצם שאת לפעמים מרגישה ככה.

רוני מעטה: [28:25] חד משמעית. גם אני חושבת שגם הבאנו המון דוגמאות, שהם מעולמות של B2B, גם, אתה יודע, כאילו אני אדבר עם האנשים וכולי, ובעולמות של B2C או B2B2C, אני חושבת שגם מרחב הבעיה לפעמים משתנה, וגם המוצר שאני מוציאה לשוק, וגם יש פה עניינים של stickiness, וריטנשן, והמון דברים ששווה לקחת אותם לחשבון, אבל אם אני חוזרת רגע לשאלה, זה יכול להופיע, אני חושבת, בכל מחזור החיים, שנייה, של מוצר, ובכל שלבי הסניוריטי שלו, כי באמת, אם אני שוב מדברת על נושא האבולוציה של החברות, אז בהתחלה הכל נורא נורא מרגש, כי בונים דברים חדשים ומאפס, ואם הם באמת גם מצליחים, ויש adoption, זה נורא נורא מרגש, ואתה מרגיש המון, וזה נורא נורא קל להרגיש את זה. ברוב, כל מי שלא עושה ממש early stage startup, או בחברה שלו, לא חלק מ, נגיד, offering חדש, שהוא ממש מאפס, אז בסוף, כל מנהל מוצר, או ראש צוות, או דירקטור, וגם VP product או CPO, מתעסקים המון המון, נגיד, בזה, כמעט סוג של תחזוקה, נקרא לזה, שזה איזשהו maintenance בשביל לבגר את המוצר, להמשיך לייצר בו ערך, ואם אנחנו בעולמות B2B, אז הרבה פעמים לקוחות, כשהם עושים adoption של המוצר שלך, והם לקוחות נאמנים, אז יש להם פתאום use cases שהם יותר מסובכים, ופתאום רוצים שהמוצר שלך יכסה יותר מקרי קצה אצלם, ואתה פתאום נדרש לכל מיני ביטים, שאתה החלטת כן לעשות, כי זה, הכוח שהוא קשור, ושאתה חושב שזה יהיה חשוב למספיק לקוחות, ושזה אפילו יצר לך differentiator, כי בעצם מוצרים אחרים לא יעשו את זה, אבל בסוף אתה מרגיש שאתה מתעסק בזוטות, אני אגיד כמעט, כי זה באמת איזה feature שיכול להיות ממש אזוטרי כמעט, וזו לא תחושה של וואלה אני מזיז את המחט, ממש ממש לא, אלא אני עושה את זה כי הלקוח הזה מספיק חשוב לי, כי אני רוצה שהוא יהיה מרוצה, כי אני רוצה שיעשו את הטסטימוניאל עם הלקוח הזה, יש לו לוגו חשוב, כי ה-retention מאוד מאוד חשוב לי, ובסוף אני מתעסק ב-feature שהוא נורא קטן, או לפעמים אם באמת אני מתעסקת במוצרים שהם highly regulated, אז חדשות לבקרים, בפיוניר, פתאום משהו כזה, אני לא יכול כרגע להנפיק שם כרטיס שהוא prepaid, או יש כל מיני דברים חדשות לבקרים, סגרו את טורקיה, ועכשיו אני יכול במשך חודש להתעסק עם לסגור את טורקיה, אז סתם זו דוגמה כמובן, וזה הגיע עד אליי כשאני director of product, או VP product, כי בסוף זה נורא נורא חשוב ונורא אקוטי, ואני צריך עכשיו לעשות change of priority מיד, ולהניע את כל האנשים שתכננו לעשות דברים אחרים, בעצם להביא את כולם לשולחן ולפוקוס הזה, ולהבין למה זה חשוב ויותר חשוב מדברים אחרים, ואיך אנחנו עושים את זה מבלי לפגוע בתוכניות, או איזו פגיעה מינימלית, ואתה נדרש פתאום להמון דברים שממש, אתה מרגיש שוואו, זה לפעמים באמת אתה נורא נורא מזיע, ואתה אומר כל זה בשביל שרק לא יסגרו אותי, או שבאודיטינג אני יוצא בסדר, וזו הבנה שהיא, אתה יודע, זו גם הבנה של אנשים בוגרים, שבסוף לא הכל זיקוקים, נכון? אבל הרבה פעמים אני יכולה למצוא את עצמי חודשים ארוכים, מתעסקת אולי בדברים שאני חווה אותם כלא מזיזים את המחט או כלא impactful, אלא רק to check the box, או רק not to get disqualified, או רק... זו הבנה שהיא נורא נורא חשובה, להבין שזה חלק מהמוצר, כי בסוף זה מוצר שיש לו מחזור חיים, ויש לו לקוחות, והוא עובד באיזושהי סביבה, ואם זה מוצר כמו שאמרתי שהוא בסביבה רגולטורית כספית, אז יש לנו כל מיני SOC 2, וכל מיני דברים שאני צריכה לעשות בשביל compliance. קשור למטרה, זה כנראה מה שמניע נכון לתמונה הגדולה,

אייל דוד: [33:25] ואז אתה רק מבין בעצם למה, לפעמים צריך גם לחרוק שיניים אני חושב, שוב עם חברה עם אימפקט, אז יש תהליך, יש תהליך שקורה בעצם, וכולם מבינים שהוא קורה, ושוב כנראה שמישהו בדרגה יותר גבוהה, ומישהו ינהל אותו, כי יש פה סיכון שסתם PM ינהל אותו, לא סתם, אבל בעצם זה חייב לקרות, נכון? אז יש פה תמונה גדולה. תגידי, ובתקופות האלה שאת מתארת, או אם את צריכה להסתכל, זה לא כ-CPO, שנייה, כסניוריטי יותר נמוך, איך את מודדת את עצמך? כשאת פיצ'ר פקטורי כזה, מה, את סימנת צ'ק, אוקיי, דליברתי את הדבר הזה, ועמדתי בו בהצלחה, או שאת מסתכלת, תראה לחלוטין, או איך את בעצם מתמודדת, אם זה לי, נגיד, נורא קשה בסיטואציות כאלה שהן לא מדידות. אז זו שאלה טובה,

מדידת אימפקט בתקופות של audits ו"עבודה שחורה"

רוני מעטה: [34:10] כאילו לפעמים יש 0 ו-1, ואז זה נורא קל, נכון? כאילו היינו צריכים לסגור את זה, כמה זמן זה לקח לנו, כמה גם הסטייה מהתוכנית המקורית, או ממה שהתכוונו, ואז זה... אפילו ב-B2C זה אפילו יותר קל, כי יש בדרך כלל deadline, או יש משהו מאוד ברור, אולי אפשר למדוד אותו. אני עכשיו צריכה להתכונן ל-SOC 2, או אודיטינג, או זה וזה מנוהל כפרויקט, פשוט פרויקט, שבסוף ה-KPI שלו הוא באמת 0 ו-1, זה האם עברתי את האודיטינג, או זה או לא? האם אני יכולה להמשיך לפעול? ברמה אישית, אני חושבת, מפעם לפעם אתה לומד איך לעשות את זה בצורה שיותר יעילה, או יותר engaging, אני חושבת. אם אתה מצליח לגרום לצוותים שאתה עובד איתם, שזה לא יהפוך להיות איזשהו משהו שהוא ממש מרגיש כמו עונש, אלא אתה מצליח, בוא נחשוב, איך אנחנו יכולים לייעל את זה? מה, באמת לזקק את המינימום שנדרש בשביל לעשות את זה, או לפעמים אפילו, אתה יודע מה? אני מנסה ככה לחזור לימים של פיוניר, ששם אני חושבת זה היה מאוד מאוד בולט, כל השיפטינג של דברים שנופלים עליך משמיים, ואתה חייב פתאום, בסין יש משהו חדש. אז אני חושבת שגם שם היה מקום ליצירתיות, בהיבט של איך בפעם הבאה שזה יקרה, נוכל להגיב הרבה יותר מהר, לא נהיה מופתעים, ואז אתה כן חושב אם יש איזשהו מימד של גנריות, שאני יכול פה לפתח או להוסיף, או איזשהו פרמטר שייתן לי לפתוח או לסגור את הדלת בצורה מאוד יעילה, אני יכול, אתה יודע, בימים שבהם לכל דבר יכול להיות feature flag, נכון? אז גם במקומות האלה, אני חושבת יש המון בגרות, והמון דרך למדוד יעילות, ואני חושבת באמת המהפכה של ה-feature flag, שהיום גם בסטארט-אפ צעיר אתה לא מפתח שום דבר שאתה לא יכול לשלוט על למי אתה פותח אותו, מתי, ולהיות בשליטה מלאה על הסקופ, ואיך הלקוח יחווה את זה, זה כשלעצמו נותן לך אני חושבת סיפוק, אימפקט ודרך לעשות את הדבר בצורה אסטרטגית,

אייל דוד: [36:44] אפילו אם זה באמת הכי פח. וואו. וואו, את הזכרת לי עכשיו את ה-feature flag, יש בכלל עניין אחר, שם נפתח סוגריים רגע. יש את החבר'ה שהם הרבה יותר מגוננים, זה כאילו side effect שנוצר, ואז עד שפותחים, ועד שזה יאללה, קחו סיכון כבר. אז זה גם עניין. אז בעצם, מה שאת מייעצת, אם אני מבין מכל השיחה שלנו זה, אל תתנו לשוטף לשטוף אתכם, בעצם תרימו את הראש, ותשתדלו להפיק את המרב מכל מהלך טקטי כזה או אחר, אל תתנו לזה להיות טקטי. תמיד צריך להיות מגובה באיזושהי מטרה, וממנה אני גוזר בעצם את התוכנית שלי, ואם אין לי מוצר שאני מייצר עבורו את האסטרטגיה, אז אני המוצר.

רוני מעטה: [37:33] משם אני בעצם גוזר את ההחלטות שלי, וגם שם אני מודד כנראה הצלחה. ממש ככה, במיקרו-דסיז'נס, ממש God is in the details, ובכל בעצם החלטה כזו של איך אני ניגשת בעצם למשימה שנקראתי אליה, המשימה יכולה להיות באמת משהו שהוא מאוד high level, בעצם להביא growth מאיזה מרקט חדש או מאיזה ורטיקל חדש, ששם זה באמת סופר אסטרטגי. ואז למיקרו-דסיז'נס של בסוף איך אני מצליחה לעשות onboarding של לקוחות מסין בזמן הקצר ביותר, או איך אני מצליחה לסגור עכשיו את השוק הטורקי בכמה שפחות.

אייל דוד: [38:26] בעצם אם עכשיו את צריכה לתת איזושהי עצה למנהלי מוצר צעירים, שרוצים עכשיו גם כמוך בעצם לעבור מחברה לחברה, לראות עולמות, אז תכל'ס, היית באמת במגוון תעשיות. איך את ממליצה בעצם, לפני שנכנסים לעבודה, לפני שעושים את הקפיצה הזאת, לעשות אולי דיסקברי מהיר כאילו לעצמך, להבין אם אתה אוהב או לא אוהב את הדבר, אם מתחבר לזה, איך את עשית את זה לצורך העניין? קודם אני חושבת שנורא נורא חשוב להבין שמנהל מוצר בכל חברה,

בחירת תפקיד: איך נראה היום-יום של PM כאן

רוני מעטה: [39:00] בכל תעשייה, נראה שונה לחלוטין, בניגוד למפתח לצורך העניין, או מעצב, ששם ההגדרות הן הרבה הרבה יותר ברורות, כלומר, אני אכתוב קוד, כמובן שבכל סביבה עם אנשים אחרים, ברמת קומפלקסיות אחרת, ואולי ממש בטכנולוגיה שהיא שונה. בסוף זה יהיה אותו דבר. מנהל מוצר, אם אני נכנס לחברה גדולה יותר, קטנה יותר, אמור להיכנס לצוות שמתעסק בכלים פנימיים, או במוצר עצמו. זו חברה שעושה B2C, או חברה שעושה B2B? זו חברה שהיא באמת בעולמות שהם highly regulated? או לא, זו חברה שאפילו המוצר שלה הוא real time או לא? נורא, נורא נורא משמעותי. וגם באיזה שלב אבולוציוני, בסוף רמות הלחץ הן שונות. אז אם אני ככה נותנת טיפ אחד למנהלי מוצר, ואני חושבת שזה לאורך כל הדרך מבחינת סניוריטי, כשאתה חושב על איזו חברה, אני חושבת שבאמת מה שנורא נורא חשוב להבין או לעשות due diligence, זה איך ייראה היום-יום שלי? האם באמת יש תהליכים בחברה, ואני, מאוד מאוד חשוב לי לעבוד לצורך העניין עם OKRs ו-full-fledged methodology, most likely שבחברות סטארט-אפ צעירות או חברות שהן ב-growth, זה, אני אמצא את זה פחות, ומתודולוגיה לפעמים תעזור, אבל לפעמים אפילו ממש, אני כמעט אגיד, תפריע, כי פשוט אין לנו את הזמן, ואם תבוא ותרצה לעשות by the book, אני חושבת שתיתקל, וזה יהיה כמעט לא רלוונטי. אם זה הכי back office בעולם, אני אתאר את אחד הפרויקטים שבעיניי הכי impactful שעשיתי, ואנשים פה שהיו בשנותיי בפיוניר יעידו, שהוא היה בעצם פרויקט שהוא היה back office-י במהותו, שנקרא IDC, Incremental Data Collection, שבעצם מה שקרה זה שהבנו שלקוחות שונים, לצורך העניין, לקוחות בסין לעומת לקוחות באוקראינה, שרוצים לבוא ולפתוח חשבון בפיוניר, בוא נגיד האינסנטיבים שלהם לספק לפיוניר בשלב ההרשמה, מידע שקושר אותם לאותנטיקיישן שלהם, proof of address וכל מיני נתונים כאלה שאתה צריך בשביל לפתוח חשבון שיהיה אפשר להעביר כספים, היא מאוד מאוד שונה, וסינים יעדיפו למסור את כל הפרטים, כולל הפרטים של סבתא שלהם, upfront, לעומת לצורך העניין לפתוח מאוקראינה או מכל מדינה אירופית כנראה, שירצה לספק את הפרטים האלה רק כשבאמת מעבירים לו כסף והוא עכשיו נדרש לקבל את הכסף הזה, אז בעצם רצינו לייצר איזשהו מנגנון שמאפשר לכל סוג לקוח, בעצם בצורה אינקרמנטלית לספק את המידע הזה, ולהיות גם מסוגל לראות כל מידע שהוא מעלה, האם הוא אושר, האם הוא לא אושר, האם אני רוצה בעצם שהוא יספק, לראות את זה שהוא נדחה וכולי, וזה היו דברים שרק לסבר את האוזן, ב-2013 בפיוניר אנשי שירות היו מבקשים דרך אימיילים, תשלח לי כזה ותשלח לי כזה, כלומר לא היה את זה לא דרך אפליקציה ולא דרך הממשק שלנו בפלטפורמה, ובעצם את כל הממשק הזה של איך לקוחות מעלים נספחים, איפה הם רואים מה הם העלו, מה הם יידרשו להעלות אם הם ירצו עכשיו שהחשבון שלהם, בעצם שהלימיט שלהם יעלה מחמש מאות דולר לחמשת אלפים דולר, אז כל הדבר הזה בעצם פותח בפלטפורמה שגם קיימת היום, וזה היה אחד הפרויקטים הכי יפים והכי impactful-יים, בסוף בעצם זה קיצר את הדרך להשארת לקוחות, שזה די מטורף, זה אחד הדברים הכי מרגשים.

פיוניר: KYC אינקרמנטלי וקיצור זמן אישור לקוח

אייל דוד: [43:40] זה מה שצריך לזכור, זאת בעצם הייתה המטריקה או הדבר שרצינו שם לפתור. מהמם, אחלה סיפור ועצה טובה. אני שואל שאלה, תגידי, אז אמרת מקודם שאת מנטרת בעבר וכאלה, אם לאנשים יש שאלות, יכולים לפנות אלייך? איך?

רוני מעטה: [43:58] בלינקדאין שלי, בשמחה רבה. באנשים שבאמת לאורך כל הדרך, וגם היום, בכל מיני שאלות קריירה. ללכת לעבוד בחברה כזו או אחרת, או להתכונן לראיונות, כמובן, בכנות מלאה, בשמחה רבה. אנשים שתוהים לגבי עולמות פינטק, אני בשמחה רבה.

אייל דוד: [44:27] את הניסיון שלי, אז אני... את מקודם שאלה, אז קודם אני לא צריך לעשות שום דיסקברי, אני פשוט אשאל אותך, אני אפנה אלייך, אני אשאל אם האינדסטרי מתאים לי.

רוני מעטה: [44:37] מעולה. ומה את מאחלת לעצמך בעוד שנה מהיום? אני... אני מרגישה כמו כולנו, אני חושבת, את ה-FOMO הבלתי פוסק, שכל בוקר אני מתעוררת וקורה משהו חדש. אז כמה שאני משתדלת באמת לעקוב אחרי, ממש דיילי, יומית, באמת יש אנשים מדהימים עם ניוזלטרים ופודקאסטים, אגב, מעולים. אני מאחלת לעצמי, ואני ממש ממש משתדלת ומתנסה בחיי היום-יום, גם הפרטיים שלי, לנהל את עצמי ככה עם אייג'נטים ולדבר לעצמי כל הזמן, לדבר לצ'אט כמובן, ולעשות ניסיונות, אז אני רק כן מאחלת לעצמי שאני לא אשאר מאחור אף פעם.

אייל דוד: [45:32] לא נראה לי שתהיה בעיה. מה שאני רואה, את פה גם טיפ זהב, שיהיה רלוונטי, ולהתנסות וללכלך את הידיים והכל, וזה גם מתחבר שוב. יכול להיות שאם בעצם עדיין בשוטף עושים הרבה כזה, כאילו, הרבה דברים שמרגישים בעצם מאוד סיזיפיים, מאוד לא מזיזים את המחט, אולי זאת ההזדמנות להשתמש בעצם בכלים כאלה ואחרים כדי לפחות ללמוד מהחוויה הזאת. אז אני מאחל לך בדיוק את הדבר הזה. רוני, היה לי ממש כיף. ואני מקווה שתחזרי להתראיין עוד שנה, כי לך יש עוד מיליון נושאים. מהמם, אז תודה רבה רוני.