תמלול: שגיא רוטמן | Panorays | חזון, אסטרטגיה וסקייל

אייל דוד: [00:00] היי חברים, זה אייל. היום אני מארח את שגיא, CFO בחברת Panorays שמראה איך CFO יכול לחשוב כמו מנהל מוצר. החלטות Build versus Buy, דאטה שמכתיב אסטרטגיה וצמיחה, ודוגמאות מעולות מהשטח. יאללה, מתחילים! היי שגיא, מה קורה?

שגיא רוטמן: [00:25] הכל בסדר, תודה שהזמנת אותי, כיף גדול להיות פה. בהחלט, נמצא איתנו שגיא שמגיע מפנורייז.

אייל דוד: [00:31] CFO, CFO ראשון בפודקאסט. אבל לא סתם הגעת, אנחנו גם עבדנו יחד, ובעצם יש לך נקודת הסתכלות קצת שונה לדעתי של CFO, ומאוד רציתי שתגיע. אז בוא, תספר שנייה, מי אתה וכאלה, קצת קח אותנו במורד הזמן,

שגיא רוטמן: [00:49] קצת שנכיר אותך. אז אני שגיא, CFO של פנורייז, הצטרפתי לפנורייז לפני משהו כמו שלושה חודשים. עוסק משהו כמו חמש עשרה שנה בתחום של בין אסטרטגיה לטכנולוגיה, לעסקים ולכספים. מאוד נהנה מזה, עברתי בין ארגונים גדולים, ארגונים קטנים, התחלתי בחיל הים, עשיתי קורס חובלים, הייתי סגן מפקד סטי״ל, עשיתי עוד כמה תפקידים במטה והשתחררתי בגיל יחסית מבוגר. הלכתי ללמוד, למדתי כלכלה, סטטיסטיקה, חקר ביצועים ומנהל עסקים, אז אני איש של דאטה ושל מספרים. התחלתי לעבוד באינטל קפיטל, קרן הון סיכון, לפני חמש עשרה שנה בערך, בתקופה שלא היו יותר מדי קרנות הון סיכון בישראל. אחרי זה עברתי לתפקיד כלכלי באינטל, ניהלתי תקציב קטן באינטל של חצי מיליארד דולר, משם המשכתי לאמדוקס, רציתי מאוד להתעסק בתחום של אסטרטגיה ושל רכישות, הצטרפתי לאמדוקס, לקבוצת האסטרטגיה והרכישות של אמדוקס, קורפורייט דיוולופמנט, הייתי שם חמש שנים, תפקיד אחרון כדירקטור, ואז, אחרי תקופה די ארוכה בקורפורייטים גדולים, רציתי לנסות משהו קטן, ורציתי להצטרף למקום שאפשר לבנות בו חברה גדולה, לקחת אותו קדימה, אני לא יזם, החלק של היזמות הבסיסית אותי הוא פחות מעניין, אותי מעניין לקחת רעיונות בשווקים הצטרפתי לחברת ורביט באיזה שלב? הצטרפתי לוורביט כשהיינו ב-2020, ממש הצטרפתי ביום הראשון של הקורונה, החברה הייתה משהו כמו 70 איש עם הכנסות של בערך 4 מיליון דולר, משהו כזה כשעזבתי את ורביט לפני כמה חודשים, עם הכנסות של עשרות מיליוני דולרים, חברה גלובלית מעל 400 עובדים, מעל 3000 לקוחות ובנינו את החברה מחברה די קטנה למובילה עולמית בתחום של התמלול, ואחרי חמש שנים הגעתי למקום חדש שנקרא פנורייז, זה תפקיד CFO, גם CFO. אז פנורייז מספקת פלטפורמת SaaS שמסייעת לארגונים להעריך ולנהל את סיכוני אבטחת המידע של הספקים שלהם ושל שותפים וגורמי צד שלישי שמחוברים לרשת הארגונית שלהם. התחום הזה בכלל של סייבר ושל Third Party Risk Management, זוהה על ידי גרטנר ופורסטר כאחד התחומים הכי מרכזיים בתחום הסייבר, ואין כמעט חברה שיכולה להגיד על עצמה: אני סגור, אני מנהל את הכל בבית ואני לא מתחבר לאף אחד והכול שמור. דברים שלפני 20 שנה היו מאוד טריוויאליים, ואז התחילו לייצר כל מיני תהליכים: איך אתה יודע שמי שאתה עושה איתו את העסקים הוא בכלל מאובטח? התחילו לייצר כל מיני תהליכים שאני מניח שרבים שמקשיבים פה מכירים אותם, אקסלים של 500 שאלות, אלף שאלות, שבאים לבדוק את מצב אבטחת המידע שלך, באיזה יכולות אתה משתמש, באיזה טכנולוגיות, וזה תהליך די מסורבל. כולם שונאים אותו, אין אחד שאוהב אותו, גם מי שעושה אותו וגם מי שעונה עליו, ופנורייז באה לענות על הבעיה הזאת ובעצם להפוך את התהליך הזה, שזה תהליך מאוד מאוד סטטי, כמו תהליך חיתום שהוא מאוד מאוד סטטי, לתהליך דינמי שבו בזמן אמת אנחנו מבצעים הערכה ביחד איתך כלקוח על כל הספקים שלך ועל כל הצדדים השלישיים, שלאו דווקא הם חייבים להיות ספקים, שעובדים יחד איתך, בשביל באמת לזהות עבורך איפה יש יותר סיכונים, איפה יש פחות סיכונים, והאם בכלל אותם צדדים שלישיים עומדים בפוליסי ובדרכי עבודה שאתה מוכן להן, וכל ארגון יש לו תפיסות שונות, ארגון רכב שונה מבנק. לבנק יש רגולציה מסוימת, לארגון רכב יש רגולציה אחרת, וזה מה שאנחנו באנו לפתור בעזרת טכנולוגיה. זה שילוב של סייבר ודיגיטל טרנספורמיישן. מהמם, אז אם אני שנייה

הביו של שגיא

אייל דוד: [05:01] מסתכל על זה גם על הדוגמה של ורביט וגם פה, בעצם אתה יודע להגיע לחברות בגודל מסוים עם כנראה מחזור מכירות מסוים, ובעצם להסתכל ולקחת אותה קדימה. כן, מה שאני אוהב לעשות זה

שגיא רוטמן: [05:13] לחבר חזון לאסטרטגיה, לתוכניות עבודה ותוכניות עסקיות, ולכן זה גם מה שבסוף עשיתי בוורביט. היה חזון מאוד מאוד גדול של המנכ״ל והיזם בזמנו, תום ליבנה, שהביא אותי לשם, שהוא רוצה לבנות את חברת התמלול הכי גדולה בעולם. היה צריך לקחת את החזון הזה, לחבר אותו לאסטרטגיה: מה זה אומר להיות חברת התמלול הכי גדולה בעולם, באיזה שווקים נשחק, למה אנחנו ננצח בכלל, איך יהיה לנו מספיק כסף בכלל לבצע את זה, מה היתרונות התחרותיים שלנו לעומת הרבה הרבה שחקנים אחרים. ענינו על כל השאלות האלה, ואז היה צריך לבנות את זה, לבנות תוכנית עבודה: איך מבצעים את זה. עשינו פיתוחים מסוימים שהיו אורגניים, קנינו שש חברות בתקופה הזאת, שזו גם דרך, שזו גם דרך, היא לא מאוד נפוצה פה בישראל בקרב סטארטאפים, עכשיו רואים אותה קצת יותר מבעבר כי התחילו להיות חברות קצת יותר גדולות ממה שהיה לפני עשר שנים נגיד, אבל זו גם דרך לגיטימית. ואני חושב שבסוף, אם אנחנו, זה פודקאסט למנהלי מוצר ויזמים, אני חושב שעושים אנדר-אסטימייט לכל נושא הרכישות, ותמיד מתייחסים אליו מאוד מאוד בקצוות, או שזה איזושהי חוויה נחמדה, בואו נקנה איזה קבוצה של חמישה ונראה מה אנחנו יכולים לעשות איתה, או איך אנחנו מוכרים את החברה. אבל כשאתה מסתכל על חברות אמריקאיות, ולא כולן הן חברות מאוד מאוד גדולות, אתה חייב, לפני שאתה הולך ועושה אסטרטגיה כאיש מוצר, כיזם, אני כ-CFO אני שואל את עצמי, האם נכון לקנות, האם נכון לפתח, או האם נכון לשתף פעולה, או האם נכון לשלב בין הדברים האלה. ואני חושב שהמון חברות ישראליות מאוד מהר, בגלל שאנחנו עם שמאוד אוהב לעשות מאוד מהר, רצים לפתח ולייצר איזה MVP ואז איזשהו אלפא, רצים רצים רצים רצים, והרבה פעמים מישהו כבר עשה את העבודה, הוא נמצא, אפשר לעבוד איתו, אפשר לקנות את השירות, אפשר לעשות הרבה הרבה דברים. מה שאנחנו גילינו בוורביט וגם לפני זה באמדוקס, שכשאתה עושה את זה, אומנם זה לוקח יותר זמן ואתה לא יכול לרוץ ישר לפתח, אבל היכולת שלך להתקדם במהירות ולעשות קיצור דרך בזמן היא הרבה יותר מהירה. זה בא עם אתגרים, זה בא עם סיכונים אחרים שאין לך בפיתוח אורגני, אבל מצד שני מישהו כבר השקיע 3, 4, 5, 15. אנחנו קנינו בוורביט חברה שהייתה בת 35, מישהו השקיע 35 שנה בשוק, אז הוא בוודאות מכיר אותו יותר טוב ממה שאנחנו נכיר אותו, גם אם נשקיע עכשיו 5 שנים, ולכן אני חושב שצריך להסתכל על כל הכלים שיש בארגז. רגע לפני שממשיכים,

איך מחברים חזון, אסטרטגיה ותוכנית עבודה

מדברים על Build vs Buy

אייל דוד: [08:07] לחצו על הקישור לקבוצת הוואטסאפ של Product Builder בתיאור הפרק והצטרפו לקהילה. שם תוכלו להמשיך את הדיון, לשאול שאלות ולהיות הראשונים שמקבלים עדכונים על פרקי תכל׳ס חדשים. מחכים לכם שם, ועכשיו חזרה לפרק. תגיד, ובעצם כמו שאמרתי, בעיניי אתה לא סטנדרטי. איך אתה ממפה את תפקיד ה-CFO? אני חושב שהוא מתפתח

שגיא רוטמן: [08:31] בשנים האחרונות. כמו הרבה טרנדים, התחיל מארצות הברית, מנאסד״ק, והתחיל להגיע לארץ. בארצות הברית מרבית ה-CFO-ים הם כבר לא רואי חשבון בנאסד״ק, ואני לא רואה חשבון בעצמי, ואני חושב שבסוף אתה איש דאטה, אתה צריך להיות שותף עסקי ואסטרטגי לחברה, למנכ״ל, לארגון הטכנולוגיה, לארגון המוצר, ולמעשה אתה חייב, בניגוד לעבר, להבין לעומק מגמות טכנולוגיות וכיצד הן משפיעות על העסק היום וכיצד הן ישפיעו עוד שנתיים ועוד שלוש, ובזמן שכולם עסוקים ב-Execution, השותף, אתה חייב לשאול את השאלות הקשות של מה יקרה עוד שנה ועוד שנתיים, אם בכלל אנחנו משקיעים את המשאבים ואת האנרגיה שלנו במקומות הנכונים, או שאנחנו פה באיזשהו משהו שמאוד נחמד לנו לעשות אבל אנחנו לא בטוחים שבאמת ייקח אותנו קדימה, כי יש טרנדים נוספים וחדשים שאנחנו רואים שהם מגיעים אבל אנחנו עסוקים בדברים אחרים, ואני חושב שה-CFO חייב להסתכל על זה וחייב להיות קאונטר-פארט משמעותי לביזנס ולהבין את הדברים האלה מהמקום הזה, דווקא לא מהפרטים ולא מהעומק של הדברים, אלא מלמעלה, מהסתכלות יותר רחבה על תהליכים. במקביל, זה בתוך החברה, וכשאתה יוצא החוצה, אם אנשי המכירות הם מוכרים את המוצר, אתה צריך להיות איש המכירות של המניה של החברה, ולדעת לתרגם את הטכנולוגיה, בטח בחברות טכנולוגיה, לתרגם את הטכנולוגיה ואת המוצרים לשפה שמשקיעים יודעים לדבר, בשפה של אסטרטגיה, שפה של כמה המוצר שלך הוא סטיקי, שפה של ה-ROI, ולמעשה המון, כשאתה חושב היום על מוצר, המון אנרגיה מושקעת בפנים, לדייק מאוד מאוד את הפיצ'רים, ולוודא שאתה עושה רק את מה שאתה צריך, ומתקדם בצורה מאוד מאוד חדה. ה-CFO צריך לקחת את ההבנה הזאת, ולתרגם את זה לשפה שבה משקיעים, משקיעים, בעלי מניות, דירקטוריון יודעים לדבר. אז אתה בעצם עושה גם סטוריטלינג למוצר,

תפקידו של CFO בעידן של דאטה וטכנולוגיה

אייל דוד: [10:54] בעצם לקהל אחר לגמרי, מהפן העסקי שלו. תראה, קודם כול, אני אתן טיפה רקע. בעצם, כשאני התחלתי לעבוד עם ורביט, אתה בכלל היית הצ'מפיון של המהלך, אתה בעצם הבאת את זה, ובעצם דחפת את היוזמה המוצרית. אז זה נורא מעניין, של איזה דברים לעשות ואיזה דברים לא, וגם אולי איך בעצם, כמו שאמרת, Build versus Buy, לעשות את זה In-house או בחוץ. אני רוצה לשאול, כמה זמן אתה מקדיש בעצם בכלל לחשיבה עתידית, חשיבה קדימה, תיארת בעצם שזה דבר שאתה עושה, איך זה נראה בתוך היומן שלך? כי זאת לא חשיבת CFO קלאסית, זה מה שאני רוצה להגיד.

שגיא רוטמן: [11:32] אז אני מבלה המון זמן בחוץ, אני מדבר עם לקוחות, עם שותפים, עם אנשי טכנולוגיה, ואני, בתפיסתי העסקית, מאוד מאוד פרנואיד, אז אני, כשמשהו לא מסתדר לי, אני ישר חושב שמשהו קורה, ואני מחלק את הזמן שלי בערך חצי חצי, חצי מהזמן בפנים, בסוף, בתהליכים עסקיים פנימיים, בשביל לוודא שהחברה מתקדמת למקומות הנכונים. אני איש שבא מסטטיסטיקה, אני בא מדאטה, מאוד חשוב לי שמודדים את הדברים הנכונים, ושאנחנו מסתכלים באמת, לא מתחת לפנס, אלא באמת על הדברים שמטרידים אותנו. במקביל, אני כל הזמן שואל את עצמי, קדימה, מה הצעדים, אותם צעדים אופרטיביים, שאנחנו מודדים ועושים, הם באמת לוקחים אותנו, בכיוון העסקי והאסטרטגי שאנחנו רוצים ללכת, ואתה נותן את הדוגמה, את הדוגמה של וורביט, באיזשהו שלב אנחנו הבנו בוורביט, וורביט, שאנחנו חייבים, לתת פתרון, לאיזשהו סגמנט מסוים, שלא שירתנו אותו, וורביט שירתה כחברה ארגונים מאוד מאוד גדולים, הבנו שכל הזמן יש לנו פניות, גם ארגונים גדולים וגם ארגונים קטנים, דפקו לנו על הדלת, רצו לעשות איתנו עסקים, ולא הייתה לנו יכולת מאוד פשוטה ומהירה, לעבוד איתם, זה היה קצת יותר מסורבל, עם זה שיש מכירות לפני, לך תדבר איתו, ורצו לתמלל שעתיים של הקלטה, ועד אותה נקודת זמן, מישהו הרים את הכפפה, איך זה התגלגל אליך בעצם? אני ראיתי את זה, הרמתי את הכפפה, כמו שקורה בהרבה ארגונים, הכפפה מורמת בכמה מקומות, בו זמנית, ואני אף פעם לא מחכה ש... לשום מקום שיקראו לי, כשאני מזהה שיש אתגר, אני אלך ואסדר אותו, ככה עשיתי בכל מקום בחיי, אם צריך לנקות את הרצפה, אני אנקה את הרצפה. שזה קשור לחיל הים, נכון? אני מחבר את זה. זה קשור גם למי שאני, אני מאוד לא רשמי בטייטלים, ואף פעם לא הטריד אותי, כשהייתי בחיל לדבר עם מישהו יותר בכיר, או שהייתי באינטל והגיע מישהו מאוד בכיר, והייתה לי שאלה, או באמדוקס צריך לדבר עם המנכ"ל, אם יש משהו שלא היה נראה לי, או שנראה לי שיותר נכון, וגם היום, ובסוף אני, ברגע שאני אראה משהו שיש לי יכולת לתרום, ולהרים אותו, ולדחוף אותו קדימה, ושהוא יושב באסטרטגיה שלנו, זאת אומרת, אני לא אלך ואגע במשהו, שאני חושב שאין לו תכלית כאילו, מתוך שיהיה אמור, אלא אני חושב שהוא נוגע באסטרטגיה שלנו, אני חושב שהוא לא מטופל בצורה מספיק טובה בחברה, אז, או שאני אתחיל לעבוד עם מי שמוביל אותו, ואבין איך אני דוחף את זה למקומות הנכונים, או שאני אלך וארים אותו בעצמי, ובדוגמה שאתה נתת, באמת, הרמנו אותו, ואני הרמתי אותו, ובנינו צוות סביב הדבר, זה גם צוות מוצר, צוות פיתוח, צוות מרקטינג, שידע להיות מסוגל לדבר עם ארגונים יותר קטנים, ולעשות טרנזקציות, ואסטרטגיה שמאוד האמנו, שבסוף העולם הולך ויותר ויותר לדיגיטל, בטח ב-use cases שהם נהיים יותר ויותר, זה אנשים פחות רוצים לדבר עם איש מכירות, ולעשות טרנזקציות גדולות, אלא, יש רובד מלא של העולם שבו אנשים עושים עסקאות קטנות, כמו באמזון, הם לא רוצים לדבר עם אף אחד, הם מצפים שזה יעבוד, שלח לנו את החשבון איתה ביתה, ולסיים בזה, ואני חושב ש, רצינו בוורביט, שיש לנו יכולות מאוד מאוד טובות בעולם האנטרפרייז, ידענו למכור מאוד טוב ללקוחות מאוד מאוד גדולים, ורצינו לשנות את הנקודה הזאת, וזה הפרויזיה. פשוט יש פה העוגה, בוא נאכל גם ממנה, ו... יש פה העוגה, יש לנו יכולות שהן מאוד מאוד טובות לעוגה הזאת, אבל הן מחייבות שינויים מסוימים בגו-טו-מרקט, ובכלל זה לא אזור שלי, כ-CFO עכשיו להתחיל לטפל בגו-טו-מרקט, זיהיתי שיש שם אתגר, בשבילנו, כחברה. זה ישב במקום שלא היה לו מישהו שיכול לקחת את זה, ו... ואז ניגשתי, כמו להרבה דברים שאני ניגש, אני תמיד ניגש מהאסטרטגיה, ויש כאן משהו כמו חודש בעבודת אסטרטגיה, בדקנו את השוק, אני דיברתי באותה תקופה עם משהו כמו 20 אנשים שעשו פרויקטים, או שיש להם עסקים בעולם התוכן, אז זו הדרך שלי, אני ניגש, אני עושה איזשהו בליץ, ומעלה את הרמה של עצמי, ושל הצוות שעובד איתי סביב הנושא, ואז אחרי חודש פתאום מתחילה לך אינטואיציה, שמעת הרבה דברים, אתה מתחיל להבין מה באמת מתאים לך, ואז אתה יכול לעבור לאוקיי, איך אני אעשה את האקסקיושן, ומה המטרות שלנו, ומה ה-KPI, אבל אני תמיד מאמין, ולפעמים אומרים עליי שאני קצת קשה בזה, קודם כל תגדיר למה אתה רוצה להגיע, מה זה הצלחה, איך נדע שבכלל הגענו לשם, ושהצלחנו, ו אני חושב שהיום הרבה פעמים אנשים רצים, בגלל שהטכנולוגיה נהייתה יותר קלה, והכול יותר זמין, ויותר נגיש, רצים לפתח, רצים להוציא פתרונות מסוימים, ומדלגים על שלבים חשובים, שהם לא שלבים טכניים בכלל, שהם שלבים של איך נדע שהגענו לשם, איך נדע שאנחנו... בוא ניכנס פה רגע, איך נראה תהליך כזה? תן לנו כמה טיפים. אז אני אני משקיע המון זמן בחלק הזה של הגדרת המטרות. אני מסתכל על העבר שלנו, על העתיד שלנו, על מגמות בתעשייה, גודל עסקה ממוצעת, כמה לידים הגיעו, אני מביא את כל הדאטה ש... איך שאני יכול להשיג, ציבורי, פרטי, של אחרים, כמעט כל פרט מידע ש... אז אם דיברנו

עבודת דיסקאברי: מחקר שוק, לקוחות והגדרת הצלחה

אייל דוד: [17:40] שנייה, אם דיברנו על תכנון קדימה, זה כנראה נכנס תחת יוזמות חדשות ותכנון קדימה. איך אתה עורך את היומן שלך? או כמה זמן אתה מקדיש מתוך היומן לתוך זה? איך זה נראה? או שמגיעה

שגיא רוטמן: [17:52] ההזדמנות ואז אתה... אני כל הזמן הולך בחברה ואמרתי שאני פרנואיד, אז אני כל הזמן הולך בתחושה של מה אני מפספס פה. אז אני לא מחכה, לא מגיעה ההזדמנות. ההזדמנויות לא מגיעות. ויש איזה מחקר, שנעשה על מזל. אני לא מאמין באמת במזל שהוא קורה לאנשים ספציפיים מסוג אחד ואנשים אחרים לא, אלא מזל קורה למי שמחפש את זה. ואני חי בתפיסה הזאתי, אני הולך בחברה כל הזמן ומחפש הזדמנויות. חלק מההזדמנויות הן בטיפול ואז צריך למדוד אותן וצריך לשאול את עצמך האם הן מטופלות כמו שצריך והן מתקדמות לכיוון הנכון וצריך לדייק אותן איפה שצריך. וחלק מהדברים גם הרבה דברים, גם בוורביט וגם בפנורייז מתקדמים בכיוונים טובים ובאסטרטגיה נכונה שמלווה באקסקיושן טוב. וחלק מהדברים הם פחות כאלה ואז אני בדרך כלל שואל את עצמי האם זו יוזמה שתשרת את האסטרטגיה שלנו? באיזו מידה? ואם התשובה היא כן והיא אסטרטגית לנו, אבל היא לא מטופלת מספיק טוב לרוב זה המקום שבו אני אפתח את הדלת ואכניס את האף שלי פנימה ואני אנסה להבין

אייל דוד: [19:10] מה אנחנו עושים פה. אם עכשיו, אני ממש מנסה לפרמל את זה, אז אתה מתבונן כל הזמן, כנראה שיש לך גם זמן בעצם קבוע, אתה אולי לא תודה בזה, אבל יש לך זמן כזה ואז אתה בעצם מכניס את האנשים, אומר אוקיי, נשמעת הזדמנות מעניינת, לא מטופלת, עכשיו אתה בעצם יוצא

שגיא רוטמן: [19:28] למסע מחקר, איך זה נראה? אני אגע עוד בנקודה לפני זה, שאלת על הזמן אני פוגש אנשים בכל הרמות בתוך הארגון כל הזמן כשהייתי בוורביט, אשתי לא כל כך אהבה את זה, ביליתי המון זמן בארצות הברית, ליד הלקוחות שלנו, ליד העובדים שלנו שעבדו עם הלקוחות, נסעתי, היה לנו סייט בקנדה נסעתי לקנדה ונסעתי לדנוור ולפיטסבורג ולאנגליה לסייטים שונים שלנו כי אני מאוד מאמין שהחוכמה היא לא נמצאת במטה, והחוכמה נמצאת כמה שיותר קרוב ללקוחות, לאנשים שבאמת מבינים את מה שהלקוחות רוצים עכשיו, אתה יכול לשמוע את זה על ידי זה שמישהו מתרגם לך, שמישהו ואתה מקבל את זה בארבע רמות מזוקק מאוד, או שאתה יכול לשבת ולהקשיב לאותו אחד שלפני 10 דקות התקשר אליו לקוח מאוד מאוד גדול וביקש ממנו משהו, עכשיו יכול להיות שאותו בן אדם לא לגמרי מבין, הוא לא איש מוצר הוא בכלל איש תמיכה, הוא לא לגמרי מבין את הזיקוק של הדברים האלה, או שהוא מנהל בתמיכה הוא מבין את זה ואז אתה שואל אותו תגיד כמה פעמים התקשרו אליך בנושא הזה בחודש האחרון והוא אומר לך 15 פעם, זה מהמקומות שאני מתחיל להבין שיש משהו ואני מתחיל לנבור ואני אבקש לדבר עם הפיר שלו, עם מישהו שיושב לידו, ואחרי שאני אחזור לארץ אני אתקשר אליו שבועיים אחרי זה ואז אני מתחיל. הרבה פעמים ניסינו ניסינו לייצר בוורביט תרבות כזאת שהאנשים היו מעלים רעיונות והיו מגיעים אליי ובכלל להנהלה עם כל מיני דברים, עכשיו לפעמים חלק מהדברים הם לא רלוונטיים והם באמת מקרה קצה והם לא מאוד מאוד מעניינים אבל כשאתה מדבר למטה ולא רק עם מישהו מקביל אליך או עובד איתך באופן ישיר, אז אתה מגלה ואתה שומע אנשים מדברים בשפה אחרת, באמת בשפה אחרת לגמרי ובג'רגון אחר, בתחומי עיסוק אחרים, ואתה צריך לתרגם לך את זה. חלק מהשיחות הן לא יהיה להן שום המשך ואתה מקבל פידבק לחברה וזה לא מגיע לשום מקום, וחלק מהשיחות היו ממש זהב טהור, שמעת דברים מהלקוחות בתחומים מסוימים שלא הייתי מצליח לשמוע אותם, אתה לא תקבל אותם משום מקום אחר, אז אתה יכול להתחיל לעבוד ואתה יכול ללכת למוצר ולהתחיל לשאול, לתאם מול המוצר, להביא פרודקט אם בכלל הוא מסתכל על האזור, אז לפעמים הוא יגיד לך כן כן בדקנו, זה פחות מעניין ואז אתה תגיד טוב, תביא לי את הדאטה שתומך בזה, אז זה כבר מתחיל להזיז עבודה בתוך החברה וחלק מהמקומות הם באמת, אין מה לעשות, אתה לא יכול לדייק בצורה מוחלטת כל הזמן, ובחלקם אתה ספוט און, ואתה מצליח להתקדם וגם בתהליך הזה אנשים חווים יחד איתך את ההתקדמות אני לא מביא את הדאטה בעצמי ואני לא מנהל מוצר ואני לא איש טכנולוגיה אבל אתה בונה צוות שהכי רלוונטי לזה ומתחילים להיפגש ולחשוב ולשמוע ושולח אותם לדבר עם אותם אנשים שהיו רלוונטיים, ודברים טובים יוצאים כשבונים צוותים שהם לא לא הומוגניים, לא מאותה טריטוריה, לא מאותה

אייל דוד: [22:58] תרבות. בוא נמשיך עם תפקיד הסיפור, אז בעצם דיברנו על מחקר מאוד עמוק ומתי אתה מתרצה במחקר שלך, מתי אתה מרגיש שחקרת מספיק?

שגיא רוטמן: [23:10] אני אומר את זה כל הזמן לילדים שלי ואני לא יודע אם זו האמירה הנכונה, אני עוד בתקופתי בחיל הייתי מאוד מאמין ב-80-20, זאת אומרת תשקיע 20% מהזמן, תבין שאתה ב-80% איך אתה מבין שאתה ב-80%? אתה מתחיל לראות שאותם מספרים חוזרים לך שוב פעם ושוב פעם פחות או יותר באותם סדרי גודל, אותם טרנדים, אותם הדברים מתחילים להתכנס לך לאותם האזורים ואז לרוב ההעמקה הנוספת, אלא אם אתה טועה בגדול ואתה בכלל לא בכיוון, לרוב ההעמקה הנוספת לא תיתן לך דיוק משמעותי יותר, אלא עדיף לעזוב את נושא הדאטה ולהתחיל להתקדם לכיוון מה אנחנו עושים פה ומה אנחנו מנסים לפתור, ופחות בוא נביא עוד דאטה פוינט ועוד דאטה פוינט. אני חושב שהיום בעידן בעידן ה-AI, הנגישות לדאטה, לפחות מה שאני רואה בשנתיים האחרונות היא בסדר גודל יותר. אני התחלתי כאנליסט באינטל קפיטל לפני 15 שנה ו הכול היה קשה, היית צריך לקרוא המון והיית צריך לסכם ולחשוב, והדברים היו הרבה יותר מורכבים, והיום אתה יכול להכניס כמויות אדירות של דאטה ולא משנה עם איזו יכולת אתה עובד, זה יסכם ואני עובד עם זה בצורה מאוד מאוד צמודה ולכן מי שעדיין עושה מחקרים בצורה אנלוגית אני אקרא לזה, חושב שהוא בפיגור, הוא טכנולוגי, הוא באיחור והוא מבזבז המון אנרגיה סתם. איך אתה יודע שהגעת לשמונים אחוז? כי אני רואה שאותן המסקנות חוזרות לי שוב פעם ושוב פעם, אותם המספרים מתחילים להופיע שוב ושוב אותם הטרנדים מופיעים שוב ושוב, הגעת לגודל שוק מסוים. עכשיו לפעמים כשעושים עבודה נגיד על גודל שוק אפשר לעשות את זה מלמעלה, אפשר לעשות את זה מלמטה יש כל מיני מתודולוגיות שונות, זה די חשוב, זה יחסית ויותר קטן גם יכול להיות 100 מיליון דולר ואתה בא עם קו מוצרים חדש, זה הרבה פחות משנה אם זה 10 אחוז או 13 אחוז. אני כן מאוד מוטרד כשאני מקבל סימני אזהרה בשווקים שהם יורדים, ובמקומות שבהם יש סיכונים, הרבה פעמים יש סיכונים והזדמנויות, יש טכנולוגיות חדשות שנכנסות ועושות דיסרפשן לשווקים, ואז אתה שואל את השאלה איך אתה שם אותם לידך כדי שיעזרו לך, ולא איך אתה נבהל ועכשיו מה אתה עושה איתם. מניסיוני, לרוב אחרי סדר גודל של חודש אתה מגיע גם למספרים וגם להבנה אסטרטגית מלמעלה, יש לך תזות מסוימות והנחת את התזות האלה והגעת לסט מסוים של הנחות על העולם, וככה אתה רואה את העולם, ולרוב גם כשאתה מתחיל, אמרתי קודם, אני לא עושה סיילו על הדברים האלה, וכשאתה מתחיל לדבר עם האנשים, אז גם אם לא תקבל את התשובה המספרית הכי מדויקת שיש, יגידו לך אם אתה טועה, כי האנשים שאכפת להם יעצרו אותך ויגידו לך, תקשיב, אתה לא בכיוון, אתה מסתכל על הבעיה הלא נכונה. עכשיו, אם אתה לא ניגש אליהם מאוד מאוד אפור או מאוד ברור מה אתה רוצה, אתה לא תקבל את התשובה הזאת, אבל כשתשים לו שחור ולבן, הוא יגיד לך, לא, אתה לא מסתכל, זה לא שחור ולא לבן, אלא זה אפור, כשתשים לו כלום, אז הוא בכלל לא ידבר איתך על הדברים האלה, ואני, לרוב, אחרי שאני מגיע לתזות, אני מתחיל לדבר בתוך החברה עם 15-20 מי שאני מעריך, ומתחיל לבדוק האם בכלל אני בכיוון, או שצריך לחזור לשולחן השרטוטים ו... אז תרשה לי להגיד לך, אתה עושה עבודת מוצר? זה גם נכון, ואני חושב שPMים טובים ניגשים לכל האתגרים האלה מההתחלה, ואם אתה באמת יודע לענות בצורה פשוטה, לא בצורה מסובכת, זה קשה לעשות דברים פשוטים, אבל אם אתה יודע לפצח ועושים את זה בחברות גדולות בצורה מאוד טובה, כשחברה גדולה ניגשת ורוצה לפצח מוצר חדש, לא הולך ה-PM ומתחיל להביא מסמכי דרישות, אלא מתבצעת העבודה העמוקה והאמיתית, ושואלים את כל השאלות האלה, איך נמכור את זה, ואיזה שווקים בכלל אנחנו הולכים לדבר, ואיך נמכור את זה, אולי בכלל לא שווה לבנות את זה, זה מישהו אחר. האם נשתף פעולה, האם נקנה את זה, איך נתמוך בדבר הזה. לנו היו דוגמאות, יש לי דוגמה מוורביט שבה פיתחנו מוצר, זה היה מוצר די מהותי שלנו, טכנולוגיית תמלול מסוימת, מדבר על לפני חמש שנים, ובמהלך, עוד פעם, אני יושב עם אנשי המוצר ואנשי הטכנולוגיה כל הזמן, ואנחנו מבינים, אני והצוות, שהם מבינים שלא נצליח לעשות כסף מהמוצר הזה, אין איך לעשות ממנו כסף, לפחות בהנחות שאנחנו, מבחינת יוניט אקונומיקס, בצורה הכי פשוטה, כמה יעלה לנו לייצר את היחידה שאנחנו מוכרים, לעומת איזה מחיר שנוכל לקחת עליה, בטח בשווקים שאותם ניסינו לפצח, וכל הדרישות כבר היו במקומן והפיתוח התחיל לעבוד, היה MVP כבר, וניסינו את זה, וזה כבר עבד במעבדה, וכולם היו מרוצים, ואני שואל שאלה מאוד פשוטה, כאילו, תסבירו לי איך אנחנו, איך נעשה מזה כסף, איך נעשה מזה מוניטיזציה, זה לא מאוד עוזר, למכור משהו בדולר שעולה לך שני דולר. שתיקה. ושתיקה, ושלחנו אותם לשולחן השרטוטים, וחזרו עם דולר וחצי, ואמרתי, זה בסדר, אבל זה עדיין, אנחנו עדיין מפסידים פה כסף, ושלחנו את זה שוב פעם, ובסופו של דבר הגענו למסקנה, שאנחנו פותרים את הבעיה הנכונה עבור השוק הלא נכון, ובשוק שאותו ניסינו לפתור איתו את הבעיה, לא יסכימו לשלם את אותם המחירים, ששוק אחר היו מוכנים לשלם. עכשיו, מה זה אומר? זה אומר שתכננו אחלה טכנולוגיה, אבל במקום של הסיילס, של ה-go-to-market, לא שאלנו לעצמנו איפה היא תפתור, ועכשיו, כשדייקנו את השוק, התאמנו את הפיתוח לשוק, לאותו שוק, ועברנו לשווק את המוצר הזה. המוצר הזה עדיין, היום, חמש שנים אחרי, הוא התשתית של הרבה מהיכולות של ורביט היום, אבל הוא נבנה בצורה מאוד מאוד מדויקת לשוק שבו יש לו סיכוי באמת לעשות שינוי ולעשות אימפקט, זה אמנם עיכב אותנו, אבל אני חושב שהחלופה הייתה, היינו מוציאים מוצר, היינו מבינים שאנחנו לא מצליחים להרוויח עליו, וכאן היינו סוגרים אותו בצורה די מהירה ודי עצובה, ובמקום זה נשארנו עם טכנולוגיה מאוד מאוד טובה, בשוק אחר, שעובדת לנו, היא רווחית לנו, והצלחנו להוציא אותה לשוק אומנם קצת באיחור, כי זה דרש מאיתנו לחזור לשולחן השרטוטים ולחשוב על זה, אבל ברגע שסיימנו את העבודה הזאת והבנו את זה, ירד לנו המון רעש גם מהשווקים האחרים, אמרנו בשביל מה אנחנו צריכים לבזבז אנרגיה, נפתור את השווקים האחרים בצורה אחרת, ואת השוק הספציפי הזה, זה השוק הלגאלי, נפתור בצורה הזאת, ואז יכולנו להתקדם בקצב הרבה הרבה יותר מהיר, מאשר אם עכשיו היינו ניגשים וננסה לפתור את כל הבעיות של כל העולם במכה.

מתי עוצרים מחקר, ואיך יודעים שמספיק

כשמוצר לא מרוויח: חוזרים לאסטרטגיה

אייל דוד: [31:06] תגיד, אתה מכיר עוד CFOs שחושבים ופועלים בצורה דומה? יש מישהו שצפר אלינו?

שגיא רוטמן: [31:13] כן, אני חושב ש... ואני ממליץ את זה לכל יזם, אני ממליץ את זה גם לאנשי מוצר שאני נפגש איתם וגם ל-CFOים אחרים, תקשיבו לשיחות משקיעים של CFOs אמריקאים. הרבה פעמים אנחנו, יש לנו כאומה, מאוד לא מובנית ומאוד שרצה מהר ומזלזלת בהיררכיה. יש משהו בדרך שהאמריקאים, שה-CFOים של חברות אמריקאיות גדולות, ציבוריות, טכנולוגיות, ניגשים לעולם הזה מאוד מאוד מקצועי, זה מאוד מאוד מדויק, זה ממש הצגה. תן, תן, איזה דוגמה אתה רואה שיש לך? אני אתן דוגמה של Salesforce, אני אתן דוגמה של ServiceNow, אתן דוגמה של Meta. בסוף, כשהחברות האלה, עוד פעם, חברות גדולות, זה לא איזושהי הפתעה שהן עושות את זה בצורה מדויקת, אבל כשהן ניגשות לדווח תוצאות רבעוניות או ימי אנליסטים, שזה אני ממליץ בכלל להקשיב, זה יום של לרוב שלוש או ארבע שעות של מצגות, לא רק פיננסיות, אבל לאנליסטים, לאנשים, בדיוק אותם המשקיעים שמסתכלים על החברה, והם צריכים להחליט בין אלפי חברות שיש שם בחוץ, האם להשקיע כסף בחברה הזאתי או שלא, ואתה רואה חברות טובות שמגיעות ומתקשרות, והסיפור הוא קוהרנטי לגמרי, הסיפור הפיננסי מדבר עם הסיפור המוצרי, מדבר עם הסיפור של Go To Market, עם השותפים, הולכים דיונים לשותפים, והשותפים מספרים כמה המוצר הזה מאוד מאוד טוב. דוגמה נוספת של חברה עדיין מוכרת היום, סנואופלייק, הסיפור הפיננסי של סנואופלייק, מאוד מעניין, ו-CFOים טובים מצליחים לחבר את הנקודות האלה, הם מסבירים למה המוצר הוא מוצר טוב, אבל בשביל זה לא צריך CFO, אפשר לדבר עם הלקוחות, אבל הם גם מסבירים איך המוצר הזה יעשה עבור המשקיעים האלה המון המון כסף. אז בוא נתחיל עם הסיפור של סנואופלייק, הוא נראה לי טוב. סנואופלייק, חברה שמתעסקת בפלטפורמה לדאטה, מאוד מאוד מוכרת בישראל, יש לה בדרך כלל מספר חלופות אחרות שהן טובות באותה מידה, והצד הפיננסי של סנואופלייק יודע, ומצגות המשקיעים שלהם והדרך שבה ה-CFO מספר את הסיפור, הוא לוקח יכולות במוצר, לדוגמה יש יכולת במוצר של סנואופלייק שנקראת Land and Expand, אתה נוחת, סוגר עסקה די מהר, ואחרי זה אתה גדל עם הלקוחות שלך, הלקוח שלך גדל ונהיה עשיר יותר וגדול יותר, אתה גדל יחד איתו, לא מצליח לו, אז לא מצליח גם לך. עכשיו ברור שכל איש מוצר רוצה שישתמשו במוצר שלו כמה שיותר, אז סנואופלייק היא מאוד מדויקת במודל העסקי שלה ובמוצר, בשביל להנחית אותך כלקוח, להתחיל לעבוד על סנואופלייק זה מעט מאוד מאמץ, ולכן עסקאות ה-Land, עסקאות הנחיתה של סנואופלייק, הן לא מאוד גדולות, וכל מטרתן היא לגרום לך להתחיל להשתמש במערכת, אתה לא צריך להתחייב להרבה זמן, אתה לא צריך לעשות חוזה עכשיו ל-50 שנה, אתה לא צריך לעשות כלום, אתה צריך פשוט להתחיל לעבוד במערכת, ואחרי זה אתה מתחיל לעשות Expansion, ולסנואופלייק יש איזשהו טריק פיננסי שהוא תורגם מהמוצר שלהם. הם לא לוחצים אותך בכלל ברמת ההתחייבות, זאת אומרת, זה אין להם חמד אם אתה כלקוח מוכן להתחייב להם לסכום 100 אלף דולר בשנה, נגיד. אבל בוא נניח שעברה שנה וצרכת רק 80 אלף דולר, לא הגעת לשימוש שהם חזו, שאתה חזית. אין לסנואופלייק שום בעיה עם זה, כל זמן שאתה תחדש לשנה הבאה, ובחידוש אתה לא תרד מההתחייבות המקורית של המאה אלף דולר. ואז לוקחים את ה-20 אלף דולר שנשארו לך, מוסיפים את המאה אלף דולר, ועכשיו פתאום יש לך התחייבות של 120 אלף דולר. אתה שילמת כבר את המאה אלף דולר הראשונים, כן? עכשיו אתה משלם עוד 100 אלף דולר, אבל ההתחייבות שלך היא ל-120 אלף דולר, ואז יגיע החידוש של השנה השלישית. אתה כבר ב-120 אלף דולר. קלאסי. ואז אתה כל הזמן חייב לעשות Expansion, מאוד קשה לך לרדת, אפשר לעשות את זה מאוד מאוד קשה. עכשיו, בסוף מה עשה פה, מה עשה פה ה-CFO, בסדר? לקח יכולת מסוימת במוצר, ותרגם אותה גם לתקשורת עסקית, וגם לתקשור לשוק של היכולת הטכנולוגית הזאתי. ובסופו של דבר זה יוצר מדד מסוים שנקרא Net Dollar Retention, NDR, שהוא מודד כמה אתה באמת ללקוחות, מעריכים אותך וכמה אתה גדל יחד איתם. והמודל העסקי הזה, שהוא נשמע מאוד מאוד פשוט, כן? אין בו משהו מאוד מורכב, זה חוזה של דף, והרבה הרבה יותר פשוט מהרבה דברים אחרים. אבל הוא מאוד מאוד פשוט, ויוצר לך דינמיקה מסוימת של העסק, שבה, עוד פעם, אתה חייב לתת מוצר טוב, לקוחות צריכים לאהוב את המוצר שלך, הם צריכים להשתמש בו כל הזמן, זה ברור. אבל אתה נכנס לדינמיקה שבה משקיעים, משקיעים מאוד מעריכים, NDR גדול ממאה ועשרה אחוז. אתה מאוד משרת את הסיפור, זה מה שתהיה אותך. נכון, ואז אתה נכנס למודל הזה של באמת, אתה כל הזמן חייב להגדיל את השימוש, נכון? אין להם בעיה שאתה תצרוך פחות ממה שהתחייבת, אתה כל הזמן שאתה ממשיך להכניס, הכסף כבר יצא להם, זה כבר אין לך, הכסף כבר יצא להם, ואתה בתוך זה, ועכשיו עלויות היציאה הן מאוד מאוד גדולות, הסטיקינס די גבוה, וקח את הזמן, ייקח לך שנתיים, שלוש, חמש, הם במשחק לעד, אין להם שום בעיה עם זה, ואחרי זה הם גם הולכים ומתקשרים למשקיעים כמה הזמנות עתידיות יש להם שעוד לא מומשו, עוד לא מומשו, זה נתון שקיים, הוא לא סודי, הם מתקשרים אותו, הוא לא נתון חשבונאי, הוא לא נמצא בחשבונות בצורה קלאסית, בקלה, לפיצוח, הם מדווחים אותו לעולם, ומה שקורה, כל הזמן המספר הזה גדל, כי אתה מכניס כל הזמן לקוחות חדשים, הם לא צריכים את המאה האחוז של המנוי שלם, המנוי לא נגמר בסוף השנה, החברה מכירה בהכנסות לפי השימוש, לא לפי החשבוניות שהם הוציאו, אלא לפי כמה באמת דאטה צרכת מהפלטפורמה, והסיפור יודע לעשות שם עבודה מאוד מאוד טובה, ולתרגם את היכולות המוצריות האלה, שהן יכולות מאוד מאוד טובות, זאת לא חברה קטנה, הושקעה המון המון מחשבה ביכולות האלה, זה לא מתאים לכל חברה, והם רוכבים על גל מאוד טוב, ומבצעים execution ברמה מאוד מאוד גבוהה, הם מסוגלים לתרגם את זה באמת למספרים ולנתונים שהשוק,

מה אפשר ללמוד מ-CFOs של חברות טכנולוגיה אמריקאיות

למה יוזרים חשובים יותר מהשורה התחתונה

אייל דוד: [38:15] ושאנליסטים יודעים להעריך. תגיד, איזה עוד דאטה בעצם משרת אותך? למשל usage, זה נתון שמעניין את ה-CFO?

שגיא רוטמן: [38:24] כן, אני... אתה חוזר לנהל סיכונים? כן, לא רק סיכונים, אני... המספרים הפיננסיים, זה מאוד בסיסי, הכנסות, הוצאות וכדומה, כולם עוקבים אחרי זה, זה מאוד מאוד בסיסי, זה לא אומר שזה קל, וזה מחייב להסתכל על האזורים הנכונים, ולוודא שבאמת אתה מודד את הדברים הנכונים. אני משקיע הרבה מאמץ גם בסוגי מידע האופרטיביים, כמו usage במוצר, כמו NPS, שזה מדד של customer success, שימושים במוצר, לנו ב-Verbit הייתה יחידת מדידה של כמה דקות תמללנו ביום, וכמה שעות תמללנו ביום, והיינו מודדים את זה עבור כל לקוח כל יום.

אייל דוד: [39:18] הלכתם לזה בעצם, כי תיארת בעצם שאתה מגדיר מהי הצלחה, ואתה מודד אותה,

שגיא רוטמן: [39:24] אז זה בעצם המדד ההופכי של הדבר, אתה מפרפס את האנומליות גם? לא, לא, זה לגמרי נכנס לנו במה זה הצלחה, כי אמרנו, הכסף מגיע אחרי שלקוחות משתמשים במוצר, אם נצליח לגרום להם להשתמש יותר במוצרים שלנו, הם ישלמו לנו יותר, ונצליח, נעשה check the box במקומות של ההצלחה הפיננסית, ואני חושב שהיום אנחנו בעידן שיש לך חברות שמודדות הכל, אבל הן לא עושות עם 90% מהמידע שום דבר, והכל נשמר באיזשהו לוג, באיזשהו דאטה, ואף אחד לא עושה איתו כלום, כי זה מסובך, כי זה דורש עוד קצת מאמץ ועוד... זה לא סקסי, הרבה יותר כיף לבנות דברים. זה סידור וניקיון, והרבה פעמים הדאטה הזה לא יוצא נקי מהמערכות, הוא לא במערכת פיננסית שמסדרת לך, הוא לא במעמד נצוי, הוא בא מאיזו מערכת אופרטיבית, איזשהו לוג מסוים, ובשביל באמת לעשות איתו משהו, צריך לסדר את זה. אני אתן דוגמה אצלנו בוורביט, אנחנו קנינו שש חברות, כמו שאמרתי, חלק מהחברות מדדו דקות, כמה דקות תמלול הן עשו, חלק מהחברות מדדו שעות, וחלק מדדו דפים, דפי תמלול. לא מאוד טריוויאלי לחבר את שלושת הדברים האלה, כמה שזה נשמע די פשוט, דקות ושעות, זה לא מאוד מאוד טריוויאלי, חלק מהמערכות נעגדות למעלה ולמטה, ולכן היינו צריכים לעשות השקעה מסוימת בלסדר את הדאטה, אבל למה אני מאוד מאמין בזה, כי אני חושב שהמון נעלמים, מסתתרים בתוך הדאטה הזה שהוא לא פיננסי, על דאטה פיננסי היא הרער, נניח על הריקרינג רבניו, כולם מסתכלים עליו, נט דולר רטנשן שדיברנו קודם, כולם מסתכלים עליו, אפשר למדוד אותו כל יום, מאוד מאוד פשוט, אבל ברגע שלקוח שלך לא נכנס לפלטפורמה שלך חודש, גם אם הוא שילם לך. הוא לא יאריך. כנראה שהוא לא יאריך, כנראה שמשהו לא טוב קורה פה, ואז השאלה מה אתה עושה עם זה כחברה, וזה נשמע אינטואיטיבי, אבל זה לא כזה ברור, אתה צריך לבנות מערכת שמסוגלת לעקוב אחרי השימוש בפלטפורמה. עכשיו מה זה שימוש? הוא עשה לוג-אין, כן, רוצה להתחבר ב-API, רוצה להתחבר ישירות, יוזר אחד, עשרה יוזרים, בילה במערכת חמש דקות זה בסדר, או בילה חמישים דקות? זה פתאום דורש קצת מחשבה, צריך עוד משהו, צריך גם מישהו בקצה שיגיד, אני רוצה לדעת את הדבר הספציפי הזה. נכון, נכון, ואני תמיד שואל מה המדדים האופרטיביים שאנחנו רוצים, כי אני אומר, אם אתה תפעיל את האופרציה, את העסק נכון, אתה תקבל תוצאות פיננסיות טובות. הרבה פעמים רצים לתוצאות הפיננסיות, מכרנו עסקה במאה אלף דולר, בסדר, מעולה, אבל אם מעולם לא סיימנו לעשות אונבורדינג, לא העלינו את הלקוח כמו שצריך למערכת, הוא לא יחדש שנה הבאה, מה זה שווה? כל תהליך המכירה הזה הוא לא שווה, ולכן שווה יכול להיות שהרבה אנשים בחברה, וככל שהחברה קטנה, כולם יודעים את זה, והדברים פשוטים, אבל ככל שאתה גדל, ואנחנו בוורביט מעל 3000 לקוחות, זה כבר נהיה מידע שהוא לא כל כך ברור, ולפעמים הלקוח לא יכול לעשות אונבורדינג עכשיו, כי קורה לו משהו, כי הוא באיזה תהליך מסוים, ואז רק אם אתה שם מדדים אופרטיביים נכונים, ועוקב אחריהם, אנחנו, אני כל בוקר קם עם דשבורדים שנשלחים אליי, משש וחצי בבוקר, עד תשע כל חצי שעה, אני מקבל דשבורד אחר, חלקם פיננסיים, חלקם אופרטיביים, ואז אתה יכול להתחיל את היום, ואתה יכול לשאול שאלות, ואתה מסתכל על אתמול, ואתה גם מתחיל לצבור אינטואיציה, מאוד מאוד טובה על העסק, ואתה לא פוגש אותו רק פעם בחודש, או פעם ברבעון, אלא אתה פוגש אותו כל יום, ודברים לא משתנים בצורה מאוד מאוד משמעותית. ואז פתאום אתה מגלה שלקוח גדול שלך, שכל יום ניגש לפלטפורמה שלך, ומבלה זמן מסוים, אתה רואה את זה, אתה מסתכל על זה כבר כמה חודשים. פתאום אתה לא רואה אותו שם, שאתה יכול לנטר את זה. אז או שיש לך בעיה בדאטה, לך תפתור אותה, או שיש לך בעיה בלקוח, לרוב זה לא בעיה בדאטה, זו בעיה, קורה משהו. יש לי דוגמה יפה לזה שקנינו איזושהי חברה בקנדה ו... התחלנו ללמוד אחרי הרכישה, יש שלב כזה שנקרא Post-merger integration, אתה לומד איך עובדים ביחד, וזו חברה טובה ולקוחות מאוד מאוד טובים, והתחלנו לחבר את הדאטה שלהם לדאטה שהיה לנו, עוד פעם, מתוך אותה מטרה להיות מסוגלים לעקוב אחרי הדברים האלה, וקמים בוקר אחד, ולקוח מאוד גדול שלהם, הלקוח הכי גדול שלהם אנחנו רואים אין שימוש בפלטפורמה. אוקיי, אני אומר אולי הדאטה לא מלא, לכו תבדקו את הדאטה ואז חוזרים אליי בהמשך היום, אין בעיה בדאטה, אנחנו מתקשרים לשם, אני מתקשר למי שעבד מולי שמה, ואני שואל, תגיד איך זה יכול להיות שיש פה איזושהי בעיה, ואז אותו לקוח היה איזשהו פרלמנט מאוד גדול, שבמקרה, עוד פעם הישראלים יכולים להזדהות עם זה, פוזר באותה תקופה, והפסקנו לעשות עבודות תמלול עבורו, הוא פשוט הפסיק להשתמש, כי לא היו יותר דיונים בוועדות, אנחנו עשינו את הוועדות ולא היו דיונים בוועדות. ועכשיו, זו אזעקת שווא, אבל כשאתה מכיר איך לקוחות מתנהגים, אז אתה יכול באותה מידה גם למצוא את אותו הלקוח של 100,000 דולר, שאתה יודע שאתה צריך לצפות תוך חודש לשימוש מסוים במערכת, תוך חודשיים, ואם זה לא קורה, אז יש פה בעיה. ועכשיו, אני לא חושב שזה תפקידו הבודד, היחיד, של הסי-אף-או, צריך לדחוף את צוות המוצר וצוות הקסטמר סקסס והאונבורדינג, למקומות האלה, אבל רק אם אתה מסתכל על כל הדברים בצורה רוחבית, אתה באמת יכול להגיע לשם, אם אתה מסתכל רק על המספרים, רק על השורה התחתונה או העליונה, לא תגיע לשם, יש לך פער די גדול בהבנה.

אייל דוד: [45:42] שגיא, היה ממש כיף. תגיד, אם רוצים ליצור איתך קשר, מה הדרך הכי טובה לעשות את זה? לינקדאין.

שגיא רוטמן: [45:48] לינקדאין? לינקדאין, כן. אני משתדל להיות זמין. בין לבין, אבל העניין, כאילו, תכתבו לי בלינקדאין בצורה די ברורה, כאילו, "היי מה נשמע" לי פחות, אני מצטער, אבל אני פחות חוזר. אם מישהו צריך עזרה, הייתי עצות, משקיע המון זמן לעזור לחברות, בעיקר בנושאים של אסטרטגיה ובנושאים של מיזוגים, רכישות, אינטגרציה, נשמח לעזור. אפילו לא דיברנו על זה כל כך. כן, עשיתי את זה הרבה, אני חושב שיש שם הרבה,

אייל דוד: [46:25] ואנחנו נלך ונראה יותר ויותר כאלה בישראל. נאמר, הצלחנו. שגיא, תודה רבה, היה כיף. היה כיף. תודה רבה. ביי ביי. היי, חברים, תודה על ההקשבה. אם מצאתם את הפודקאסט הזה בעל ערך, תוכלו להירשם ולעקוב אחרינו, כמובן לפרקים נוספים, בספוטיפיי, אפל פודקאסטס או כל אפליקציה אחרת, כמובן שאם לא מצאתם אותנו באיזושהי אפליקציה, נשמח שתכתבו לנו. נשמח מאוד לחמישה כוכבים בכל פלטפורמה ושתעקבו אחרינו, כדי שעוד מאזינים יוכלו להיחשף אלינו ולמצוא את הפודקאסט. אתם גם יכולים למצוא את הפרקים הקודמים בכל אפליקציה או בערוץ היוטיוב. יש לנו לינקים בתיאור. עד עד הפעם הבאה. יאללה, תהיו יעילים וביי ביי.