תמלול: אורלי שטרן יצחקי | Payoneer | איך רותמים אנשים ומניעים מהלכים גדולים?

פתיחה

Eyal David: [00:00] היי חברים, זה אייל. הגעתם לפרודקט בילדר ופה תוכלו להקשיב לשיחות המוצר הכי מעניינות. המסע שלי החל ב-2012 כשלמדתי מה זה פרודקט בסטארטאפ שלי. מאז עבדתי בתעשייה ומ-2017 החברה שלי מייעצת למגוון חברות. הדרייב שלי הוא לעזור לכולנו להשתפר כאנשי מוצר. ולפני שמתחילים, אם אתם נהנים להאזין לפרודקט בילדר, דרגו אותנו בבקשה בחמישה כוכבים בספוטיפיי. זה ייתן לי אחלה פידבק שהפודקאסט נותן לכם ערך, וזה ישמח אותי מאוד. אז יאללה, מתחילים. אורלי, מה קורה? היי, מה העניינים? מצויין. אורלי מצאה חניה לידנו, אנחנו מאוד שמחים. הרבה זמן חיכינו לרעיון הזה, אני זוכר. לגמרי. אז נמצאת איתנו אורלי, שבעצם GM בפיוניר. נכון. נכון, ואת בכלל הגעת לפיוניר מוויקס, ולפני זה הגעת בעבר מחברות יותר מסורתיות.

היכרות: אורלי, GM בפיוניר

הביו: 20 שנה מדאטה ועד ג'נרל מנג'מנט

Orly Stern Izhaki: [01:00] ספרי, ספרי טיפה על הביו שלך. אז אני 20 שנה בעולמות הטכנולוגיה. יש לי ככה קריירה מאוד מגוונת, גם בהיבט של החברות שעבדתי בהן, וגם המקצועות שעסקתי בהם. אז התחלתי את הקריירה שלי בעולמות הדאטה, ועברתי לפיתוח, גם QA שם, פרודקט, ובשנים האחרונות תפקידי ג'נרל מנאג'מנט. ובאמת התחלתי, הייתי הרבה שנים בבנק לאומי, כולל ניהול לאומי דיגיטל, הרבה שנים, שזה היה סופר, רגע חדשני ומרגש. בהמשך הצטרפתי לפפר, לצוות ההקמה, הייתי ממש עובדת השנייה בצוות ההקמה. חוויה מטורפת. אז, מה נכנסת לשם כפרודקט? אז נכנסתי כפרודקט, אבל לא ממש מוגדר. זאת אומרת, לא היה ברור עד הסוף מה אנחנו בונים, קראו לזה אז בנק אינטרנטי, אפילו לא דיגיטלי. ודי קיבלנו כותרת, עם משימה ללכת ולהחליט מה אנחנו בונים. זה באמת מסע מטורף. וחוץ מלדאוג לענייני תקציב זה הרגיש כמו סטארט-אפ לכל דבר. אז נכנסתי בהתחלה ועשיתי הכל, היינו צוות מאוד קטן, זה מעבודה אסטרטגית של מחקר ולהבין מה האקס-פקטור שלנו, מי הלקוחות שאנחנו פונים אליהם, מודל עסקי, מודל תפעולי. ובהמשך לקחתי את מוצר הבנקינג של פפר, ממש אנד-טו-אנד, יאללה, אוויר. באמת מסע מרגש ומיוחד. ומשם המשכת לוויקס, נכון? בדרך הייתי במנורה, הקמתי שם את כל פעילות הדיגיטל, פרודקט וחדשנות.

פפר: עובדת שנייה בצוות ההקמה של בנק דיגיטלי

מנורה: הקמת פעילות דיגיטל בארגון מסורתי

Eyal David: [02:35] איך זה נראה בעצם, אחרי שאת עוברת בלאומי בפפר, ואתם בונים שם בעצם אפליקציה באמת, כאילו את כל הקסטמר פייסינג של הדבר, איך זה נראה במנורה? כשאת מגיעה לארגון, אני משער, שהוא לא באותה רמת בשלות דיגיטלית, אינטרנטית?

Orly Stern Izhaki: [02:50] אז אני חושבת שקודם כול ידעתי למה אני נכנסת, כן, מנורה הייתה, היה להם בעצם אתר עם עמוד אחד, שהיה די מחויב במציאות להחזיק אותו, אבל מאוד מאוד לא מזמין, לא קל עם תהליכים דיגיטליים, לא תהליכי מכירה, לא תהליכי שירות, היה מאוד קשה להתמצא שם, חברה שהייתה ממש מנוהלת בצורה ידנית. וכן, אחרי שעשיתי את הדבר הכי מדהים בבנקאות, אז היה נראה לי שאם הלכתי לביטוח, שזה באמת פיין פוינט של כולנו, הוא הדבר המדהים הבא. ואכן, הייתה חוויה מאוד מאתגרת, אבל מאוד מספקת, זה מן מקום כזה שאתה מבין שבכל מקום שתיגע, אתה יכול לעשות אימפקט. ואז הבחירה במה להתחיל, איך לתעדף ובמה לגעת, היא קריטית בשביל להצליח. זה היה אחד האתגרים הגדולים, אבל זה ממש להקים הכל, זה להקים צוות, זה לגייס אנשים למשימה הזאת, וזה לגרום לארגון להבין מה זה, הוא רוצה את זה, אבל מה זה אומר באמת, להיות ארגון הרבה יותר דיגיטלי, או מונחה מוצר, והרבה יותר מתקדם. סיקרן, טוב, אז אנחנו נחזור לשם, ואז המשכת לוויקס, וויקס רסטורנטס, נכון? אז בוויקס הייתי בשתי תחנות, הייתי גם בפרימיום סרוויסס, שזה בעצם קבוצה שאחראית על המודל העסקי של החברה, ובעצם כוללת סבסקריפשנס ודומיינים ועוד, ואחר כך עברתי לנהל את וויקס רסטורנטס, כן. ומשם לפיוניר. ומשם לפיוניר, נכון. אז בפיוניר את כבר כמה שנים? בפיוניר קרוב לשנתיים, בעצם שני תפקידים שונים שיצא לי לעשות שם, התחלתי שם בתפקיד VP Products של מוצרי הקור של החברה, ובתקופה האחרונה, אחרי שינוי ארגוני שעשינו, ומעבר למודל ככה יותר מטריציוני, מבנה יותר מטריציוני, אני מנהלת יחידה עסקית שנקראת Business Applications, אני מנהלת קבוצה של 200 אנשים, מכל הדיסציפלינות שנדרשות בשביל להשיג את המטרות העסקיות שלנו, גם את, אני בעצם מנהלת גם את המוצרים שאנחנו מנגישים ללקוחות, אבל גם את כל החוויית משתמש ועולמות של מוניטיזיישן. אז בואי תספרי, דקה, מה באמת פיוניר עושה? אז פיוניר היא חברת פינטק, שעושה קטע בעולמות הקרוס בורדר פיימנטס. מה זה אומר? מה זה אומר? אנחנו בעצם משרתים SMBs, לקוחות עסקיים, בינוניים וקטנים, ברחבי העולם בעיקר באמרג'ינג מרקט, שווקים כמו סין, דרום-מזרח-אסיה, לאטין-אמריקה, וזה עסקים שבעצם רוצים לפעול בזירה גלובלית, ואחד האתגרים שלהם הוא העולם הפיננסי, איך מנהלים את הפיננסים בעולמות האלו. אני אתן דוגמה של סלר סיני, שמוכר במרקט פלייסס, יש לו אפילו אתר שמוכר את הגודס שלו באופן ישיר מול לקוחות, והוא בעצם צריך לאסוף כסף מלקוחות, נניח מארצות הברית, ולשלם לכל מיני ספקים, וזה נשמע אולי לנו פשוט, אבל זה לא פשוט בכלל, לא פשוט לסלר מסין לפתוח חשבון אמריקאי בארצות הברית, או אפילו להחזיק USD אצלו במדינה. יוז קייס אחר יכול להיות מישהו מעולמות הסרוויסס, חברה בארגנטינה שמוכרת שירותי מרקטינג לחברות שונות, אולי אפילו רשומה בכמה מקומות בעולם, ומשלמת לעובדים בכמה מקומות בעולם, פה אנחנו נכנסים לתמונה, אנחנו בעצם נותנים להם מענה פיננסי, להעביר כסף ברחבי העולם במטבעות שונים, ושירותים פיננסים נוספים, שהם צריכים בשביל לנהל את הביזנס שלהם בצורה טובה ויעילה,

וויקס: פרימיום סרוויסס ווויקס רסטורנטס

פיוניר: מ-VP Products למבנה מטריציוני

מה פיוניר עושה: cross-border payments ל-SMBs

Eyal David: [06:27] ובאמת פותרים בעיה אמיתית ללקוחות בעולם. מה זה עוד היכולות חוץ מבעצם הסליקה והעברות כספים?

Orly Stern Izhaki: [06:36] אז מעבר לסליקה והעברות כספים, ובאמת אנחנו מחזיקים איזשהו חשבון בנק וירטואלי אצלנו, יש לנו גם שירותים של לנדינג, יש לנו כל מיני יכולות של, כמובן אנחנו מנגישים גם ומספקים גם כרטיסים, אבל גם יכולות של ניהול התקציב שלך, הגדרת לימיטים ובג'טים וכו'.

הטרנספורמציה לחברה פרודקט-לד

Eyal David: [06:55] ועכשיו החברה עוברת משהו שהוא שינוי בעצם? נכון, אז בשנתיים, שלושה אחרונות,

Orly Stern Izhaki: [07:01] אנחנו עוברים איזושהי טרנספורמציה, להיות חברה שהיא הרבה יותר פרודקט לד. החברה בדיוק חוגגת בימים אלו עשרים שנים, הוקמה בישראל, היום מאוד גדולה, מצליחה, פועלת במאה תשעים מדינות, אלפיים וחמש מאות עובדים בערך, נסחרת בנאסד"ק, אבל היא מאוד מושתת לאורך השנים על אופרציה, כמו הרבה סטארט-אפים בתחום הפינטק, כשהם צריכים לענות על עוד רגולציה והייתה עוד הזדמנות, וצמחו, צמחו מאוד מאוד יפה, אבל הרבה מהדברים נשענים על manual work, ואנחנו בעצם מבינים שבשביל לתת שירות עוד יותר טוב ללקוחות שלנו, ובשביל להמשיך לצמוח, אנחנו חייבים לעשות את השיפט הזה. זה משהו שמגיע ממש כזה מהנהלה של החברה, שמאוד מאוד דוחפת לשם, ואני הצטרפתי ממש במסגרת המסע הזה, שהוא מאוד מעניין, והוא בעצם בכל הרבדים, זאת אומרת, זה כל המעגלים של החברה צריכים להשתנות, זה מתחיל במוצר, אבל אם ניקח את זה למעגל היותר רחב זה ארגון הטכנולוגיה, ומעבר לזה כמובן שזה כל החברה וכל הפונקציות השונות בחברה, ממרקטינג ופייננס וגו-טו-מרקט, שצריכים לעבוד ביחד בתפיסת הפעלה אחרת, שינוי ממש פנימי של איך חברה עובדת וחושבת.

Eyal David: [08:16] זה משפר את שורת הרווח שלה, וכשאת נכנסת, אז בעצם סיפרת נכנסת כ-VP פרודקט. נכון. ואיך זה היה, את נכנסת בעצם, וכמו במנורה היית צריכה לבנות איזושהי תוכנית ולהסתכל בעצם על כל התחומים השונים בחברה ולהגיד אוקיי, זה מה שאנחנו הולכים לעשות, או איך זה היה?

Orly Stern Izhaki: [08:34] אז זה בעצם סוג של עבודה כפולה, זאת אומרת, קודם כל יש לי תחומי האחריות שלי, שבהם הייתי צריכה לקדם מוצרים ופרויקטים וכל מיני אינישייטיבס, תוך כדי בניית קבוצה חזקה אצלי, אבל גם בהסתכלות הצד השני, זה בעצם ההסתכלות רוחבית על תהליך הטרנספורמציה בחברה, ואיך אנחנו בונים ארגון מוצר, שהוא הרבה יותר חזק, ויכול לקחת אותנו למקומות שאנחנו רוצים להגיע אליהם, וזה כולל להגדיר מחדש את תהליך ההיירינג שלנו, ומהו מנהל מוצר טוב בעינינו, מה התפיסת ה-ideal product manager, תהליכי עבודה, תהליכי עבודה, ממש כל ה-product life cycle, delivery life cycle, להגדיר אותו, להטמיע את זה, תהליכים כמו product reviews שאנחנו עושים בתוך החברה, בשביל כל הזמן להמשיך להשתפר ולהעלות את הרף של איך אנחנו עושים מוצר. אז אוקיי, בעיקר תהליכים, וכבר נגעת בזה, אז אני אשאל, מה בעינייך הפרודקט סקילז הכי חשובים של מנהל מוצר? מנהל מוצר בעיניי הוא קצת כמו אולר שוויצרי, נכון? הוא צריך לדעת הרבה מאוד דברים, והוא נדרש להרבה מאוד skills, אבל אם אני צריכה לבחור אז אני אבחר שלושה, אני חושבת שאחד זה היכולת לרתום, שקשורה באמת לקחת איזשהו vision ולרתום, ולהיות הדבק שרגע מחבר את כולם סביבו, השני יהיה היכולת להפריד בין העיקר לטפל, אני חושבת שזה skill קריטי, לנקות רעשים, להתפקס, זה קשור לאיך עושים scoping, זה קשור לאיך מנהלים אפילו בשיחה, והשלישי יהיה באמת להיות אמפתי ללקוחות, באמת לרצות להבין את הלקוח שלך, את ה-pain שלו, להבין אותם באמת טוב, ולרצות לפתור אותם.

שלושת הפרודקט סקילז החשובים ביותר

פרויקט האונבורדינג: למה הוא מאתגר

Eyal David: [10:16] אוקיי, אז את התחלת לגייס אנשים לפי המטרה הזאת, את יכולה לתת איזשהו סיפור, או דוגמה על איך רתמת אנשים, ואיך הבאת את היכולות האלה לידי ביטוי בפועל?

Orly Stern Izhaki: [10:29] בטח. אז כשהגעתי לחברה, קיבלתי אחריות על מוצר, מוצר קריטי בהסתכלות של החברה, גם על התוצאות שלה, וגם על החוויית לקוח. בעצם זה תהליך ה-onboarding של החברה, שיושב... את יכולה לתאר אותו איך היה המצב המצוי? אז אני חושבת שבכלל בחברות fintech, ובחברות פיננסיות בכלל, תהליך ה-onboarding הוא תמיד מאתגר. ולמה הוא מאתגר? כי בשונה מחברות אחרות, חברות אחרות, שהוא כולל אובייקטיב אחד של Conversion and Acquisition, הוא כולל גם היבטים של compliance,

Eyal David: [11:09] והוא בדרך כלל מביא איתו גם עלויות, בעולמות שהם מאוד compliant. מה הכוונה בעלויות? אני זוכר שעברתי אותו,

Orly Stern Izhaki: [11:15] אתה מחכה איזה שלושה ימים עד שיאשרו אותך, אז בעצם בתהליכים פיננסיים, אתה חייב לוודא שהלקוח הוא אחד, כשר, נקרא לזה, בשביל לעבור את התהליך הזה, הוא לקוח שאנחנו יכולים, סליחה, התהליך זה לקוח שאנחנו יכולים באמת, לאשר אותו ולספק לו שירותים, והדבר השני זה, לוודא שהלקוח שמציג שהוא, הוא אכן אותו בן אדם. תהליך due diligence, בשפה פיננסית, אנחנו קוראים לזה KYC, Know Your Customer, וזה תהליך מורכב, בטח כשאתה משרת 190 מדינות, עם רגולציות שונות, עם מסמכים שונים, עם תיעודות שונות וכולי, ולכן הרבה מהעבודה, בהרבה מאוד מהחברות האלה, נעשה בצורה ידנית, וזה גם הסיבה שלוקח הרבה זמן, לפעמים, לאשר לקוח, כי בעצם הלקוח מגיש את כל המסמכים, ומאחורי הקלעים נדרשת בדיקה ידנית. אז זה התהליך שהיה. גם מבחינת החוויית משתמש, היא לא הייתה מאוד up to date, היה הרבה מקומות לשיפור.

Eyal David: [12:18] אז נשב שוב על... אולי נסביר, בעוד מילה, למה זה כל כך אקוטי, שלב האונבורדינג בעצם, לכל הלייפסייקל של לקוח בחברה? למה החלטתם בפיוניר גם להתמגנט על הדבר הזה? זה קריטי,

למה האונבורדינג קריטי: KYC וזיהוי ריסק

Orly Stern Izhaki: [12:31] קודם כל, שנייה מבחינת החברה, זה הגייט. בסדר? זה הגייט גם במקום של, זה הדרך שלי להביא לקוחות, ו-to engage them, שהם ימשיכו את התהליך. אבל זה גם המקום שבו אני צריכה לזהות, אירועי ריסק, אירועי פרוד, דטקטורס. ואני צריכה לדעת, בעצם כבר בכניסה, איזה סוג של שירות, אם אני יכולה לתת לו או לא יכולה לתת לו. וזה ילך איתו לאורך חייו איתנו בחברה, וזה שוב, זה נכון לכל חברה, עשיתי תהליכים דומים גם לפני זה בפפר ובלאומי, זו הדרך כשפותחים חשבון ללקוח.

Eyal David: [13:03] כי הוא מקבל איזשהו סקור מאחורי הקלעים, ואז את יכולה to assess his risk, נכון? זה הרעיון.

Orly Stern Izhaki: [13:09] זה בעצם הדרך לעשות את זה, זאת אומרת, מאחורי הקלעים, כן, מגדיר עם איזשהו ציון סיכון, שאיתו עובדים, שהוא יכול להתעדכן גם לאורך חיי הלקוח, אבל הנקודת התחלה, הנקודת הפתיחה היא בהחלט קריטית. אז איך ניגשת בעצם לאונבורדינג? אני חושבת שהאתגר הכי גדול, כי יצא להרבה מאיתנו לעשות לפני תהליכי אונבורדינג בחברות כאלה ואחרות, אני חושבת שהאתגר המאוד מאוד גדול היה גם ניסיון לפתור הרבה מאוד דברים לאורך הרבה מאוד זמן, וברגע שהם לא נפתרים נוצר גם צוואר בקבוק ארגוני, כי הרבה דברים תלויים בזה, בגלל שזה בתחילת התהליך, אם לא עושים את זה בצורה מספיק טובה, אי אפשר לעשות דברים נוספים אחר כך, והרודמאפ והבקלוג בעצם מתמלאים, וגם נוצר איזשהו תסכול, והתסכול הזה הוא קורה גם בצוותים שכבר ניסו להרים את הדבר, וזה לא עבד לפני כן, אבל הוא קורה גם בכלל, מול stakeholders שמחכים לכל מיני דברים, ובטח מול ההנהלה. אז אני חושבת שהאתגר הכי גדול שלי היה, שנייה לפני, להבין מה קורה, מה היה וכולי, איך לייצר משהו ששנייה מייצר טרסט, ומרגיע... מתכוונת טרסט בתוך החברה. בתוך החברה, כן. עוד לפני שנייה מול הלקוח, שזה סופר חשוב, אבל אז כמה דברים שלדעתי חשוב לעשות, בשביל לייצר את זה אחד, זה לא להתעלם מההיסטוריה. בדרך כלל אנחנו לא נכנסים לוואקום, קרו דברים לפני, לתת להם את המקום, להם זה גם לדברים שקרו, וגם לאנשים שאיפשרו להגיע לאן שהגענו, ומפה שנייה צריך לקחת את זה הלאה. אז להקשיב, לשמוע, להסתכל על דאטה, להבין מה קרה, לא אנליסיס פרליסיס, בסדר, צריך לדעת איפה לעצור, אבל כן, להבין מה קרה,

לייצר טרסט בארגון: לא להתעלם מההיסטוריה

Eyal David: [14:58] ולתת לזה את המקום שלו. אז איך נראה תהליך כזה? כי את אומרת שהיו ארבעה, שלושה... ננסה לחפור בזה. היו שלושה ארבעה ניסיונות כאלה, כולם מתועדים, לטווח של עשרים שנה, נגיד בעשר שנים האחרונות, כנראה הם קרו, ממוצע של כל שנתיים שלוש, בעצם שזה לא הצליח, אנשים כבר לא בחברה, אני לא יודע אם בכלל יש תיעוד של הדבר, איך בעצם את נכנסת אחורה,

Orly Stern Izhaki: [15:22] איך את רואה בעצם מה קרה, מה עבד. אז קודם כל, אנשים שבחברה כמובן, לדבר איתם, לשמוע, ואתה לא הולך אחורה אחורה אחורה, כי לא תמיד יש לך את המידע, וזה בדיוק המקום של האנליסיס פרליסיס, ואני גם מקבל את זה שאני לא יודע הכל, ואני צריך להתקדם, יש איזושהי נקודת איזון כזאת, שאסור להפספס אותה. אז לדבר עם אנשים, זה כן לחפש חומרים ולקרוא, זה גם בסדר לפעמים לפנות לאנשים שכבר לא בחברה, אבל תמיד שמחים לשתף בידע, כי זה היה ה-baby שלהם ומשהו שחשוב להם, והחברה כנראה חשובה להם גם אחרי, והם רוצים לעזור, אז כל הדברים האלה נעשו. דבר נוסף, זה כמובן לדבר עם לקוחות, תמיד. שזה מאוד קשה סביב של האונבורדינג. נכון, זה מאוד מאוד קשה, ואז לתפוס אותם הרבה פעמים ברגע האמת, ולנסות לפנות אליהם, זה לעשות את זה דרך סאפורט, או מי שמלווה אותם, וגם דרך CSM-ים. הרבה פעמים כשהתהליכים האלה לא עובדים חלק, אז יש איזשהו CSM שמלווה לפחות חלק מהלקוחות, או הלקוחות המנוהלים, ואנשי סיילס, אז בעצם גם לקבל מידע, בזמן אמת מהלקוחות חשובים, מה הם מרגישים. עוד נקודה, זה להכניס לחדר אחד את כל האנשים החשובים מהתחלה, ולמה אני מתכוונת באנשים החשובים? כל מישהו רלוונטי לתהליך, לא לחכות עם זה לסוף. אני חושבת שיש איזה משהו שמכניסים את כולם לחדר, וביחד מנסים לפצח את הבעיה, ובסדר, בסוף לכל אחד יש את התפקיד שלו, וגם יש מישהו שמחליט, אבל זה שכולם יושבים באותו חדר, מדברים ביחד, יש להם מקום לחשוב ביחד, זה קריטי להצלחה של תהליך כזה. השיטה שאני אוהבת להשתמש בה זה בדרך כלל לעשות בליצים, מין offsite, תמיד עדיף שזה יהיה face-to-face, אבל אם אפשר אז גם רימוט. הסיבה היא שבדרך כלל נפגשים, מדברים, שעה, ואז מנסים למצוא זמן ביומן לעוד שבועיים, והקונטקסט ככה נעלם. יש משהו ברצף הזה של יום, יומיים, לשבת, לדבר על כל הבעיות, לחשוב על כל הפתרונות האפשריים, לתעדף גם את הבעיות, ואז לצאת לדרך כשהקבוצה הזאת

להכניס את כל בעלי העניין לחדר אחד

שיטת הבליצים: offsite ששומר על הקונטקסט

Eyal David: [17:30] ממשיכה להתעדכן ביחד. אז אם אני מבין נכון את המחקר המקדים הזה את עשית לפני הסשן הזה שקרה, נכון. אני גם מבין בין השורות מי קיבל את ההחלטה בסופו, מה היה התוצר בעצם

תוצרי הפגישות: תעדוף אובג'קטיבס וגיידליינס

Orly Stern Izhaki: [17:42] שעלה מהפגישה הזאת? אז מהפגישות אני חושבת שהצלחנו קודם כל לתעדף את האובג'קטיבס. היו שלושה אובג'קטיבס שונים, אם לא ארבעה, אז בעצם מה הדבר הכי קריטי שחייב לקרות, שעליו אי אפשר להתפשר? השאר גם הם חשובים, אבל הם סקנדריים.

Eyal David: [18:00] והאובג'קטיבס האלה היו מוצרים בהכרח, או שהם גם היו חששות של אנשים שהיו בחדר? לא, הם ממש קרוס

Orly Stern Izhaki: [18:06] החברה, הם לא מוצרים, המוצר זה הדרך לתרגם פתרון לאותם אובג'קטיבס. אז האליימנט הזה היה קריטי. התוצר השני זה גיידליינס. זה בעצם מה, כזה, עשה, אל תעשה. מה הדברים שאנחנו חייבים להקפיד עליהם ומה הדברים שאנחנו לא יכולים לעשות. ואיזושהי התחלה של איזשהו ג'רנינג כזה, של איך אנחנו מדמיינים את הדבר הזה נראה, לא סגור הרמטית, כי באמת אפשר לסגור הכל ביום מהם, וגם יש ככה עבודת עומק שצריך לעשות, הצוותים שזה ההתמחות שלהם, אבל זה כן אפשר לכולם להיות אליינד, ולקבל כמה שיותר תשובות בהתחלה בשביל שאפשר יהיה לצאת לדרך עם כמה אסמשנס ככה מוצקים. עוד דבר מאוד מאוד חשוב, אולי כזה זה Stating the obvious, אבל כל העבודה באמת באמת אג'ילית. במיוחד בכאלה תהליכים, מנסים תמיד כזה לפתור את הכל, כי הכל קשור להכל. איך אתה מצליח כן להתחיל לצאת עם חתיכות קטנות, גם בשביל שוב to gain trust בארגון. אבל כמו שאנחנו יודעים, גם לראות איך לקוחות מגיבים לזה, ואיך באמת להתנסות. האם ננסה לחשוב? אז אוקיי, זה כזה סקופינג ל... אוקיי, זאת היא התוכנית שלנו, וגם איזה שהוא ניהול סיכונים, זה בעצם מה שיצא עם החבר'ה בחדר. איך אנחנו גורמים לדבר הזה לקרות לאור הדברים שקרו. לאורך איזה טווח זמן

rollout הדרגתי ומה מודדים

Eyal David: [19:24] בעצם התחלתם לטפטף בעצם את הטיפות האלה? אז האבן דרך הראשונה

Orly Stern Izhaki: [19:30] לקח לה בערך שלושה חודשים, אבל מאותו רגע זה ברמה יומית, כל יום עולה איזשהו שינוי, כל יום אנחנו מעדכנים משהו, כמובן שגם הרולאאוט מאוד גרג'ואל. מה מודדים בכלל? אז מסתכלים על קונברז'ן, בתוך הקונברז'ן יש כל מיני חלקים, קונברז'ן מהתחלה עד הסוף, יש בעצם אקטיביישן, שזה מעבר מהשלמת הסיינאפ לפעילות ראשונה שעושים, אז מסתכלים על הדברים האלה, מסתכלים על זה ביחס לסגמנטים שונים באוכלוסייה, איך נראה לקוח ICP, לעומת שנייה שאר הלקוחות, כמובן. מסתכלים על עלויות, האם יש עלייה בפניות לסאפורט ואם כבר מגיעות פניות, אז זמן הטיפול בהם, האם הוא ארוך או קצר, וכמובן גם SLA, כמה זמן התהליך הזה לוקח. זה כנראה הדבר המשמעותי פה באירוע. זה הדבר המשמעותי, אבל לא רק. כן, אבל הוא נמצא לתשער הדברים בעצם. נכון, אבל באמת ראינו, ושוב, אנחנו לא fully rolled out, אנחנו בשלבים, אבל אחד זה שעלינו לאוויר, ואנחנו כבר לא מדברים בשיחות אינסופיות על what if, ואנחנו לא בתנאי מעבדה, אלא אנחנו באוויר, וחלק מהאוכלוסיות, ואנחנו רואים בפועל איך זה עובד, ואנחנו יכולים לעשות rollback אם צריך, ולתקן.

Eyal David: [20:48] זה שיפור משמעותי. זה מעניין, אוקיי, בואי נכנס פה רגע. קודם כל, מבחינת אוכלוסיות, אז זה היה קרוס בורדר גם, או שזה היה... זה, אנחנו תמיד, שוב, משרתים, 190 מדינות,

Orly Stern Izhaki: [21:00] אז אנחנו תמיד מתחילים לפתוח את זה כל פיתוח שאנחנו עושים, בהדרגה, לא לכל המדינות בבת אחת, גם לא תמיד מאה אחוז במדינה ספציפית, אלא גם בצורה מדורגת, תלוי בפיתוח. כמו שאמרת, יש compliance שונה הרי, אז לא, זה מהלך כזה יותר קשה. גם compliance, וגם ההתנהגות של הלקוחות היא שונה בין מדינות שונות, בסדר, אז זה לא compliance, זאת אומרת, יש מדינות שבהן משהו שעשינו יעבוד מאוד טוב, במדינות אחרות אולי פחות, לפעמים זה קשור לקונטנט, לפעמים זה קשור למסמך שצריך להעלות במדינה מסוימת. ואיך נראה

Eyal David: [21:30] rollback של דבר כזה, כאילו, התחלתי עכשיו את תהליך onboarding שהוא

Orly Stern Izhaki: [21:38] כבר להחזיר אותי אחריהם, אני אחראה. לקוח שכבר עבר את התהליך, מפה הוא איתנו, כבר לקוח שלנו, כמובן שהוא ממשיך, אבל אפשר להחליט שבאותה מדינה, עכשיו שאר הלקוחות לא יעבור את החוויה הזאת, ולחזור אחורה. אוקיי, אז איך זה המשיך

Eyal David: [21:50] משם? אני עכשיו אנסה כזה fast forward לכמה dropים קדימה, בעצם. כן, אז אנחנו

Orly Stern Izhaki: [21:56] שוב, אנחנו עדיין בתהליך כזה של rollout, אחת הנקודות הקריטיות הייתה באמת להגדיר את המטריקות. מה זה הצלחה? ובגלל שיש, כמו שאמרתי, יש פה הרבה objectives, וכמו שאמרת, יש פה הרבה סיכונים, אז יש הרבה מאוד מטריקות שאנחנו מסתכלים עליהם, חלק ציינתי מקודם, יש נוספות שקשורות גם לעולם הריסק והcompliance, וזה מה שמאפשר לנו יחד עם אותה, אותו קומיטי שעבד מהתחלה, להחליט אם ממשיכים לפתוח, או שמאטים את הקצב וצריך לתקן משהו. ממש הייתי באמת

Eyal David: [22:32] שיבר, אני גיליתי שבמצבים האלה בדרך כלל מגדירים, מה זה לא טוב, זה הדבר היותר מעניין. אז בעצם היום אתם בתהליך שאתם עדיין עובדים על זה, עדיין משפרים שם, איך זה נראה בעצם?

Orly Stern Izhaki: [22:44] כן, אז זה עדיין בתהליך rollout, ותוך כדי תהליך הrollout אנחנו גם ממשיכים לשפר כל הזמן. המון המון טסטים באזור הזה, שזה גם כזה שריר שחיזקנו מאוד בחברה בשנה וחצי האחרונות. פחות assumptions, פחות לנחש, לבדוק ולתקן מהר. וזה מדהים לראות איך הצוות עשה את ה... איך הוא אימץ רגע את שיטת

Eyal David: [23:08] הפעולה הזאת, ואיך זה עובד. שזה בדיוק מה שהבאת מWix בין השאר, נכון? נכון, בWix,

מה שהביאה מוויקס: שיחות לקוחות ו-A/B testing

Orly Stern Izhaki: [23:14] הנושא הזה של אחד, לדבר עם לקוחות כל הזמן ולשמוע אותם ולא לחשוב שאנחנו יודעים הכל. פחות סקרים, פחות כאלה, באמת להיות מאוד עם הלקוח. ושתיים, הנושא של A-B-Testing, שזה באמת שנייה לבדוק בפועל מה קורה, והרבה פעמים אתה מגלה שדברים שאתה בטוח שאתה עושה לטובת הלקוח והוא ירצה והוא יאמץ אותם, מתבררים אחרת

Eyal David: [23:38] במציאות. זהו, שאפילו לא דיברנו על זה, יש לכם כמויות טראפיק אדירות, נכון? אתה מדבר על פיוניר

Orly Stern Izhaki: [23:44] או על ה-Wix? אני מדבר על פיוניר. כן, אז לפיוניר יש שני מיליון לקוחות, והפאנל של ה-Onboarding הוא הרבה יותר גדול, מיליונים בשנה, ויחסית מהר אתה יכול

Eyal David: [23:56] לראות את האימפקט של דברים שאתה עושה. וגם חשוב לציין שזה מתפצל אצלכם, נכון? זה לא שאני רק בא לפתוח חשבון, אני כמו שאת אומרת, אני יכול להיות ונדור ואני יכול להיות

Orly Stern Izhaki: [24:08] רסיבר, איך זה נקרא? יש payer ורסיבר, נכון? אנחנו דווקא הולכים היום לתפיסה מאוד של אתה הלקוח שלנו ואנחנו רוצים להציע לך כמה שיותר שירותים, אנחנו גם ככה מגדילים את מגוון השירותים שאנחנו מציעים עם הזמן, אבל לגמרי אתה יכול להיות עם אינטנט של payer, אתה רוצה לשלם לספקים או לחברות שאתה עובד איתם ואתה יכול להיות מהצד השני

השוואה: איך זה נראה במנורה

Eyal David: [24:32] רסיבר. אז ממש נתת פה דוגמה על איך נכנסים לחברה ומנהלים או דוחפים תהליך גדול קדימה, איך זה היה במנורה לצורך העניין כשמשווים?

Orly Stern Izhaki: [24:44] אני חושבת שמנורה היא פחות הייתה חברה טכנולוגית מהתחלה. בדיוק,

Eyal David: [24:50] בגלל זה אני אומר, נגעת והתחלת למפות ולמצוא את הדברים ולמצוא את ההזדמנויות וכל מה שנגעת בו, כאילו

Orly Stern Izhaki: [24:56] אתה אומר, יש שם נפט, אז איך זה נראה שם? נכון, אז שם זה ממש גם עבודה מאוד משתפת עם הרבה מאוד גורמים ממקום של ללמד אותם איך עושים את זה אפילו, זאת אומרת, איך אנחנו מסתכלים על הדברים, איך אנחנו מסתכלים על ג'רני של הלקוח ומזהים pain points, איך אנחנו עושים תיעדוף בזמנו זה היה אפילו מעבר לעבודה אג'ילית, לסקראם ולספרינטים, אז הרבה מאוד כזה learning on the go כזה, on the job training היה לחץ, כמו תמיד, בכל חברה לרוץ מאוד מאוד מהר אז אתה לא יכול שניה ללמד את כולם ואז להתחיל הנוע קטנה, ותוך כדי אתה מביא את האנשים הנכונים מבפנים ומבחוץ, ומלמד אותם ואני חושבת שאחרי תהליך שניים ראשונים, גם אתה בונה את התשתיות, הטכנולוגיות שמאפשרות לך כך לרוץ יותר מהר אנשים כבר מתחילים להבין על מה אתה מדבר אבל בהתחלה אתה ממש מחזיק את זה, אתה כזה נושא הדגל

Eyal David: [25:52] את כמוני, את אשת פרוסס אני מבין, תגידי, ועכשיו כשאת מסתכלת על פיוניר, מה האתגרים

Orly Stern Izhaki: [25:58] משמעותיים שלך שם? אז יש הרבה אתגרים, אני חושבת שהאתגר הכי משמעותי שאני מציין זה מעבר מהסתכלות על features וoutputs לביזנס outcomes ולאימפקט אני חושבת שזה בהרבה חברות שהתרגלו למדוד הצלחה בכמות features שאתה מדלבר והאם feature מסוים דולבר בeta מסוים ומה שבאמת משנה אנחנו עסק בדיוק, זה בסוף התוצאות העסקיות, האם הצלחתי להזיז את המחט של acquisition או את NPS ואת satisfaction של הלקוחות וכן הלאה ומבחינתי בסוף אני רוצה צוותים שבאמת עם power, והם יכולים לדעת על מה הם נמדדים ולבחור על מה לעבוד אבל זה שינוי שהוא גם בתוך ארגון הטכנולוגיה האסקוודים צריכים לדעת לעבוד ככה, אבל גם ההנהלה צריכה לדעת למדוד את ההצלחה בצורה הזאת מול צוותי הטכנולוגיה וצוותי המוצר. אני רוצה גם

האתגר: מעבר מ-features ל-business outcomes

Eyal David: [26:58] לצורשות. תגידי, ברמת צוותי הפרודקט שלך זה משהו שצלחת להנחיל? אז אנחנו בתהליך

Orly Stern Izhaki: [27:04] ובגלל זה זה עדיין אתגר אנחנו עובדים עם מנגנון של OKRs בחברה מאוד ברור מה נחשב הצלחה ברמת החברה. ואנחנו מחלחלים את זה פנימה ואנחנו ממש בתהליך של להגדיר ברמת כל צוות מה ה-KPI שלו ואז באמת להתחיל לאפשר להם במקום להיות בקלוג מנג'ר להיות באמת פרודקט מנג'ר באמת לנהל את התזוזה

Eyal David: [27:28] לכיוון הנכון לפי מה שהם מרגישים שנכון. את מרגישה שזה היום בעיה של מנהלי

Orly Stern Izhaki: [27:34] מוצר של חברות? אני רואה את זה בהרבה חברות השיח הזה קורה הרבה אני שומעת אותו לא מעט ואני חושבת שכולם סוג של בדרך לשם כי מה שקורה הרבה פעמים אתה עובד על הרבה מאוד פיטשרים אתה מדלבר המון אבל כאילו יש תחושה שלא מבינים מה אתה עושה ולא מבינים מה אתה עושה כי אחת קשה לעקוב אחרי כל הפיטשרים האלה אורם מוזר, מעניין. אני חושבת שהעולם נכון הפך ומסתכלים על זה במספרים הגדולים של החברות, אבל בסוף בצוותים שעובדים לא יודעים עדיין לחבר את הדברים מספיק טוב. אני חושב שזה גם מאוד קשור לא רק לאיש מוצר שעובד,

Eyal David: [28:24] אולי יש את מוצר, כמו שאת אומרת, יש הרי כתף שהיא בעצם של דב, וכאילו אם היא לא עליין לזה, אז סתם היא לא נמדדת על זה. נכון. אז זה נראה כך. תגידי, איך זה נראה לכם היום בראיונות עבודה כשאת מראיינת אנשים, איך את בוחנת את ההיבט הזה, שאת מגדירה אותו כחלנדש?

איך בוחנים את זה בראיונות עבודה

Orly Stern Izhaki: [28:40] אז אנחנו קודם כול עובדים בשיטה של ה-big tech companies, אנחנו עושים product sense וexecution ולידרשיפ, ובעצם בתוך הרעיונות האלה, וגם בעיקר ב-sense וב-execution, יש הרבה שאלות שקשורות לקי-פי-אייס, ושנייה ההבנה שלהם ושל טראיד אופים, אז זה שנייה זווית אחת. אבל גם בשיחה החופשית אני אוהבת לשמוע מה הם עשו לפני, ולצלול לאיזה משהו שהם בוחרים, ודרך זה לראות גם איך הם מדדו את ההצלחה שלהם, מה קרה כשמשהו לא הצליח, וגם איך הם מתקשרים את זה לאירגון, שזה לא פחות חשוב, לאירגון, ללקוחות, ללקוחות אנחנו תמיד חושבים, נכון, איך אנחנו עושים marketing, איך אנחנו מתקשרים להם, בחוץ למוצר, בתוך המוצר, אבל איך מתקשרים את זה גם בתוך החברה, זה גם skill, שהוא מאוד מאוד חשוב, וזה פשוט בשיחה חופשית על משהו שמעצמו עולה. אני הולך נורא להקביל את זה למה שאת עשית בעצם,

Eyal David: [29:33] אחרי זה תספר גם אולי על וויקס, זה גם סיפור נחמד, אבל מה שעשית עכשיו בפרויקט הזה של אונבורדינג, את באמת הושבת אנשים, את הגעת עם חומרים מראש של אוקיי, זה מה שעשינו עד עכשיו, בואו נימנע מהדברים שהבנו שהם לא טובים, זה המצב הקיים, בואו נדבר על מה אנחנו רוצים, השלב הבא, אחרי שעשינו את זה, זה גם להבין שנייה כמה זה הולך לעלות וכמה זמן, ואיך מחלקים את זה, אני מאוד אהבתי בעצם את ה... נכון. זה בדיוק זה. נכון. אז ככה מניעים מהלך, בעצם ככה מתקשרים אותו גם פנימה, כי אחרת אתה לא יכול לרתום אף אחד, ואתה גם כנראה לא יכול להסביר את זה מספיק טוב לעצמך. נכון. שלא לדבר על הלאה. נכון. אז אני הייתי שמח שאולי תתני גם את הדוגמה של וויקס, הגעת לוויקס בעצם ממש לפני הקורונה, ב-19, נכון? נכון, הגעתי ב-19,

וויקס רסטורנטס: הקורונה והצומת

Orly Stern Izhaki: [30:18] ואני חושבת שדווקא בהקשר הזה, אם לחבר רגע למסע שלי בפיוניר, אז דווקא התפקיד השני שעשיתי בוויקס רסטורנץ, גם דרש כמה אלמנטים של רתימה, אני אגיד, הצטרפתי לוויקס רסטורנץ מיד אחרי הקורונה, אפשר להגיד מיד אחרי, כי הקורונה לא נגמרה ביום, אבל כשהיא התחילה שמה לדעוך, והיו שם אתגרים. אולי תיתן קצת קונטקסט למי שלא מכיר, למה קרה בוויקס רסטורנץ בקורונה? בטח. אז קודם כול וויקס רסטורנץ זה מוצר, זה אחד הוורטיקלים של וויקס, זה מוצר שנרכש לפני משהו כמו עשר שנים, איזשהו סטארט-אפ שנרכש, ובעצם נתן פתרונות לבעלי מסעדות, לבנות אתרים, לנהל את המניו שלהם, אונליין אורדרים, טייבל רזרוויישנס וכולי. בקורונה הכל התפוצץ, כמו שאנחנו מכירים, e-commerce גם בעולמות המסעדות, ובעצם המספרים גדלו וצמחו להם, מסעדות מאוד מאוד מטשור, עלו בעצם לפלטפורמה, וראינו באמת טראפיק מאוד מאוד משמעותי, גם התוצאות שלנו היו בהתאם, הקבוצה גדלה מאוד, ומה שקרה, וקרה להרבה מאוד עסקים, בעצם חלק מהצמיחה של הקורונה, לא כולה, הייתה קצת צמיחה מואצת, אני אגיד, שלא מייצגת את המציאות, ובעצם הייתה שאלה של, אוקיי, מה עלה? ואחד האתגרים במה עלה, מעבר שנייה לעשות את עבודת האסטרטגיה ולהבין איפה אנחנו ביחס לתחרות, ומה, ה-added value שאנחנו נותנים ללקוחות אל מול המתחרים ובכלל, הייתה העובדה שאנחנו בעצם נשענים על תשתית מאוד מאוד ישנה, שלא ישבה בעצם על תשתיות של הוויקס. עכשיו, מי שלא מכיר, הוויקס היא מדהימה בהיבט הזה, שהיא מפתחת כל הזמן יכולות פלטפורמיות שמאפשרות לכל הקבוצות אחר כך לרוץ מאוד מהר, ולבנות פתרונות ספציפיים לוורטיקליים השונים. אבל לא יכלנו להנות מכל הטוב הזה. והייתה פה איזושהי צומת דרכים של להחליט שנייה, מה הבא, איך אנחנו משיגים את ההמשך, את פרק שתיים של רסטורנטס. אני האמנתי שצריך לבנות את, זה בעצם שלושה מוצרים, שלושת המוצרים האלה מחדש על ה... למה שלושה מוצרים? כי זה המניו מנג'מנט, אונליין אורדרים וטייבל רזרוויישנס, זה מה ששלושה מוצרים. שצריך לבנות אותם מחדש על התשתיות של הוויקס, כי ניסינו הרבה מאוד לעשות כזה ריף-אקטור,

Eyal David: [32:42] שלא צלח כמה פעמים, וכל מיני פתרונות כאלה ואחרים. שנייה, אני כאילו כנראה המנהל ששומע את זה, ואומר, חושב בראש, כאילו, שפכנו על זה המון כסף על ריף-אקטורים כמה פעמים, קורונה נגמרה, יקר לי להביא יוזרים חדשים, ועכשיו אנחנו מדברים על, היי, בוא נבנה את כל האירוע הזה מחדש. אז על איזה פרק זמן אנחנו מדברים וכמה זה יהיה עליהם?

Orly Stern Izhaki: [33:10] אז בשלב הזה זה אפילו היה ברמת שיחה ראשונית, זאת אומרת, האם אנחנו בכלל יכולים לצאת לבחון את הדבר הזה? אני חושבת שהתגובה overall הייתה כזה, לא, ממש לא, כולל מהצוותים עצמם. זאת אומרת, זה לא רק ההנהלה, זה גם הצוותים עצמם. ובינתיים ממשיכים לנסות לעשות ריף-אקטור. הנה נקפוץ שנה וחצי אחרי, עשינו את זה. עשינו ובעצם בנינו את שלושת המוצרים מחדש. זה לא היה feature parity, לא העתקנו את המוצרים שהיו לנו לפלטפורמה של וויקס, אלא בנינו מוצרים יותר רזים, יותר מדויקים, שעונים למה שהיה חשוב באותה תקופה, למה שהלקוחות שלנו צריכים, וגם איפה אנחנו יכולים להתחרות אל מול התחרות. ומפה אתה רק יכול להמשיך ולרוץ, כי בעצם הפלטפורמה מאפשרת הרבה יותר יכולות, ובלוסטי הרבה יותר יותר. אבל איך הגענו לשם? אז בעצם היו שלושה כיוונים אפשריים, אני לא אלאה רגע בכל הדיטלס, אבל שלושה כיוונים אפשריים שהיה אפשר, רק אגיד שאחד מהם זה הכיוון הזה, ובעצם התכנסנו אנשי רסטורנס, חלקנו לכמה קבוצות, דרך אגב אנשים מפרודקט, מאנג'נירינג, מדיזיין, מדאטא, מיופראיישן. זה נשמע לי מוכר, התהליך. נכון. ופשוט כל קבוצה קיבלה תמה אחת או כיוון אחד שבחרנו מתוך השלושה, והייתה צריכה לעבוד עליו ובעצם להגיד איך זה יעבוד, כמה זמן זה ייקח, איזה ריסוסס צריך לזה, מה הפרוס ומה הקונס, מה נרוויח אם נעשה את זה ומה הסיכונים או מה אנחנו עושים להפסיד אם נלך לכיוון הזה. והתהליך הזה שלא לקח הרבה זמן, כמה שבועות, איפשר לנו בסוף לחזור ולהתכנס ביחד להחלטה. ולא רק זה, כשהגענו והצגנו את זה להנהלה, אז הרבה יותר קל להסביר. שזה מבוסס. שזה מבוסס, שיש באמת engagement חזק של הצוות שרוצה לעבוד על הדבר הזה, וגם להסביר מאוד טוב מה יקרה אם נלך לכיוונים אחרים. ומפה כבר הדרך הייתה קלה, ורצנו מאוד מאוד מהר להעלות על האוויר בעבודה סופר אג'ילית.

בניית שלושת המוצרים מחדש על תשתית וויקס

Eyal David: [35:19] כי מה, כי אני אלך לקטע פרקטי, בעצם הדבר שאני חשבתי עליו זה וואו, צריך לתחזק את מה שקיים במקביל לבנות את כל הטוב הזה, כמו שאמרת, ויש שלושה נדבכים, את כולם צריך בבת אחת? לא, אז הייתה תוכנית שהיא גרג'ואל,

Orly Stern Izhaki: [35:34] והתחלנו ממוצר אחד, ואז עברנו לשני המוצרים האחרים, התחלקנו לקבוצות, זה גם דרש איזושהי התאמה ארגונית בשביל להצליח לעבוד על הדברים בקצב הנכון. שזה גם היה חלק מהצעה. נכון.

Eyal David: [35:46] כן, אז זה פחות או יותר היה... ועוד שאלה, הלכתם בעצם על ה-money maker המשמעותי או שהתחלתם דווקא בקטן?

Orly Stern Izhaki: [35:54] הלכנו על הדבר שהיה הכי רחוק מאיפה שאנחנו רוצים להיות. הרגשנו שאם אנחנו לא נותנים שם מענה, אז אנחנו ממש מפספסים את השוק, ואז המשכנו לדבר שהיה דווקא קצת יותר פשוט לפתור, ומשם הלכנו לדבר... כן, המחשבה הייתה בעצם להתחיל ממנו,

Eyal David: [36:14] כי כך יותר קל להביא יוזרים חדשים או יותר קל לשמר בעצם את מי שקיים? כי אני חושבת שהרגשנו שאם אנחנו לא נתחיל מהדבר

Orly Stern Izhaki: [36:21] שאנחנו הכי רחוקים, אנחנו פשוט נאבד את השוק. עכשיו בגלל שזה בעצם שלושה מוצרים שונים ואתה יכול להחליט שאתה משתמש רק באחד מהם.

Eyal David: [36:28] ובאמת, איך היו האתגרים של עכשיו בתהליך הזה, מה שאת זוכרת? אז אני חושבת שאתגר אחרי רגע מסע השכנוע

אתגר הסקופינג: אילו פיצ'רים 'נכתבו בדם'

Orly Stern Izhaki: [36:37] זה באמת היה האתגר של סקופינג, כי באמת אי אפשר לעשות את הכול, והבנו שאנחנו לא הולכים לעשות feature parity, אבל, איך אמרו לי בזמן או רגע, אבל חלק מהפיצ'רים נכתבו בדם, איך אתה יודע שהפיצ'ר הזה כן או הפיצ'ר הזה לא. אז הרבה שיחות לקוחות, הרבה להסתכל על מתחרים, יש מתחרים מוצלחים שגם להם אין חלק מהפיצ'רים, אולי זה לא כל כך נורא. כמובן, דאטה, שימושיות. יש לך מלא יוסד, זהו עכשיו. מלא, מלא, נכון, נכון. אז החלטה שיכולה להיות מאוד מבוססת.

Eyal David: [37:07] וואו, סיפור מהמם, אני רוצה לפתוח סוגריים, כל השיחה שלנו לפתיחת סוגריים, אנחנו סוגרים אותם, תארי לי את הכניסה שלך לפרודקט, סיפור נורא מעניין.

המעבר לפרודקט: מקובול בלאומי לניהול מוצר

Orly Stern Izhaki: [37:19] כן. קודם כל, לכולם יש סיפורים מעניינים בכניסה לפרודקט, נכון? אין איזה דרך שגרתית אחת להיכנס לפרודקט? הגעת מדאטה, כזה עוד לא נראה לי פה. הגעתי מדאטה ומפיתוח. עברתי בעצם את שתי התחנות האלו, אז בזמנו עבדתי, משהו כמו לפני 15 שנים, עבדתי בבנק לאומי, והייתי בעולמות הפיתוח, בשלב הזה שאנחנו מדברים עליו, והרגשתי שמשהו חסר, כאילו לא היה שם איזשהו פשן. ואז הוא אומר פיתוח לפני 15 שנה בבנק לאומי? אז פיתוח, בשפות מאוד מאוד מיושנות, מקובול ושכבר, לדעתי, אין הרבה אנשים שיודעים, ו-SQL ו-C וכאלה. כיף. וניהלתי בזמנו את בעצם היערכות המבצעים של הבנק, כששירטו את הסניפים והתחלה של הדיגיטל, אבל משהו היה חסר. הרגשתי שאני צריכה משהו ששנית לב ממנו יותר, וכנראה שהייתי אז אמיצה. עכשיו שאני מסתכלת על זה לאחור, ובעצם פשוט שלחתי מייל לאחד המנהלים המאוד בכירים בבנק, הייתי די ילדה, ואמרתי שאני פשוט רוצה להיפגש. לשמחתי, הוא נענה לבקשה, נפגשנו, ואמרתי שאני פשוט רוצה לעבוד איתו. היה אצלו הרבה מאוד דברים מעניינים, אחד מהם היה הדיגיטל, אחרי שבוע הוא התקשר אליי, והוא אמר לי, יש לי בשבילך משהו, את יודעת, ניהול מוצר, 15 שנים אחורה. זה לא היה מאוד מוכר. אמרתי לו, לא, אבל אני נלמד. וככה נכנסתי בעצם בלאומי דיגיטל לניהול מוצר, לתפקיד ניהולי, לא לתפקיד IC, זאת אומרת, ניהלתי קבוצה די גדולה, ולמדתי ניהול מוצר על הדרך. אז קודם כול, זה שהוא האמין בי ונתן לי את ההזדמנות. אתה יודע, לא יודעת מה עשיתי שם, אבל זה שהוא נתן לי את ההזדמנות הזאת, זה היה מדהים, וזה ללא ספק יותר קל לעשות את המעבר לניהול מוצר בתוך ארגון, זאת אומרת, הכירו אותי כבר בארגון, גם הוא הכיר אותי. עשיתי כמה דברים בסדר כנראה לפני שיאפשרו לי רגע את המעבר הזה. אני כן אגיד, וזה כזה המלצה, הרבה אנשים מאוד ממהרים רגע לנהל ולנהל אנשים, ובכן אני רואה את זה בעולמות המוצר. אני התחלתי ככה, אבל בגלל שהיה חסר לי קצת מהבסיס, כשעברתי אחר כך לפפר, עשיתי המון hands-on, תקופה מאוד ארוכה, לא ניהלתי אף אחד, עשיתי הכול בעצמי, וזה ממש איפשר לי ללמוד הרבה יותר טוב ניהול מוצר ולחזק את ה-skill set שלי שקשור לזה, ואחר כך לחזור לניהול. אז ממש ממליצה מי שמרגיש שחסר לו, כן, לקחת את ההפוגות האלה לתפקידי I.C. ו...

Eyal David: [39:55] אני רוצה דווקא לחזור למעבר הזה שעשית, אני חושב שזאת הדרך הכי טובה לעשות את זה, במיוחד במצב של היום, ועכשיו, אם מישהו בפיתוח שומע אותנו, שרוצה לעבור לפרודקט, מה בעצם הדרך שאת ממליצה

המלצות למי שרוצה לעבור לפרודקט

Orly Stern Izhaki: [40:09] לעשות את זה כשאני שומע שאת מדברת מאוד על הפן העסקי. נכון. אז אני חושבת שאיפשהו קודם כול אפשר להגיע מכל מיני כיוונים, מן הסתם גם בתוך החברה. מה שאני תמיד מציעה זה אחד, שהמנהלים שלך והמנהלים בסביבה ידעו שאתה מעוניין בדבר הזה, בסדר? כאילו, שנייה, להגיד היי, אני פה, זה מעניין אותי. אבל לפני שממש מבקשים לעשות את המעבר, כן, לבקש לקחת איזשהו פרויקט צד. ארגונים בדרך כלל מאפשרים את הדברים האלה. כן, אני רוצה שנייה באזור שלי להתנסות ולקחת איזו עבודת מוצר קטנה. כן, אני רוצה לעשות משהו כזה. זה לא משנה, שניה, אם אתה בדאטא או בפיתוח. יצא לי לא מעט לעבוד עם אנשים לאורך הקריירה ולאפשר להם את המקום הזה. לפעמים הם מגלים שהם לא אוהבים את זה, גם זה קרה לי. אני לא יכולה להבין את זה, כן, אני חושבת שאני אוהבת את התפקיד הכי מדהים, אני צוחקת, אבל זה דרך טובה באמת לבדוק שזה מתאים לך, ואם כן, אתה גם מוכיח שיש משהו בכיוון, ואז בארגונים יותר גדולים יש תהליכים יותר מוסדרים, לפעמים צריך לעבור איזשהו מבחן, לפעמים יש תהליך ממש ברור לחברים, וכמובן יותר קטנות, זה פשוט משתלב אחר כך בצוות אם יש תפקיד כמובן.

Eyal David: [41:18] את יודעת, אני אוסיף על זה משהו, אני חושב שזה נכון, זה גם מה שאני עשיתי בקריירה שלי, אבל אם אין לך שדואינג או מישהו שבאמת יסתכל על מה שאתה עושה ואומר, כמו שאמרת, על הפוקוס של מה נכון ומה לא נכון,

Orly Stern Izhaki: [41:32] כי זה השריר המשמעותי בהתחלה, אז זה יכול להיות קצת עקר, או יכול להיות שתוצאה שאתה תביא או תביא לא תהיה מספיק טובה.

Eyal David: [41:39] אז זה גם עניין של אולי ארגונים גם בעצם לספק, כאילו יש אינטרס לחברה, אני חושב, לעשות את זה, עד כדי.

Orly Stern Izhaki: [41:46] נכון, אז... זה בעצם הדיסוננס פה באירוע הזה. נכון, אז אני חייבת להגיד שגם היום וגם בחברות קודמות שהייתי, מאפשרים את המעברים האלה, כן מעודדים אותם, אבל אתה צריך להתאים לזה, ובסוף אותם skills לא קיימים אצל כל אחד, ואז בתהליכים האלה כן נותנים מישהו שילווה אותך בעצם ויאפשר לך לראות אם אתה בכיוון או לא. שזה תמיד רק כי כאלה אנשים... הכי עסוקים. בדיוק לא רציתי להגיד.

Eyal David: [42:14] אנחנו נסגור את הסוגריים האלה, נחזור שנייה לפאוני רכידי. באנו על פאוני רגע, אני רוצה לדבר שנייה על AI ועל טרנדים בכלל שקורים בתעשייה הזאת. איפה זה תופס אותכם? מה בכלל זה?

AI: תהליכי עבודה והמוצר עצמו

Orly Stern Izhaki: [42:26] קודם כול אנחנו חיים בתקופה מטורפת, שאתה הולך לישון בלילה ואתה קם בבוקר ואתה מגלה שאתה צריך ללמוד הכל מחדש. יש לזה שני היבטים. אחד זה ההיבט של תהליכי העבודה, והשני זה ממש בתוך המוצר. והיבט של תהליכי העבודה, כמו כולם, אנחנו רוצים להיות מאוד שם, ואנחנו בדרך, אנחנו באיזשהו תהליך. אז שמסתכל ספציפית על ניהול מוצר, כולם עובדים עם כל כלי ה-AI, כולנו מכירים, בשביל לעשות ריסרץ יותר טוב, בשביל לקצר תהליכי העבודה, לנסח כנראה מיילים יותר טוב, ולעזר במצגות וכולי. אנחנו רוצים לקחת את זה הרבה יותר עמוק, לעולמות של לכתוב יוזר סטוריס בצורה הרבה יותר, יהיה לה לעשות פרוטוטייפינג בצורה יותר טובה. יש דרך לעבור, בעיקר כזאת חברה שהיא heavily regulated, אז ענייני סקיורטי וכולי. יש פה עוד אתגרים כאלה חבלי הלידה שכולם חווים.

Eyal David: [43:18] אוי, תראי כמה רעיונות לפרויקטי צעד הטל, כדי שאפשר לעזור למחלק את הפרודקט, ואז גם יהיה להם אינטרס לעזור לעשות לכם שאדואינג.

Orly Stern Izhaki: [43:25] אוי כן, אוקיי. וההיבט השני זה באמת בתוך המוצר עצמו. אז גם שם אנחנו עושים לא מעט, אבל יש עוד כיוונים מאוד מעניים שאנחנו לוקחים קדימה, אנחנו ממש בימים מקרובים מתכננים האקתון פנימי של AI, בסביב בעיות ספציפיות של הלקוחות שאנחנו רוצים לפתור. אוי, זה מגניב. ואז את הרעיונות האלה אתם מדרגים בעצם לפי השווי שלהם? כאילו, למה שאנשים יבדו על דברים משמעותיים? או איך זה נראה? אז אנחנו, יש כמה... זה תמיד האתגר, נכון? כמה בעיות שבחרנו, ובעצם קבוצות יכולות לבחור את הבעיות האלה ולעבוד עליהן ספציפית, ומתוך הדברים שיעלו, חלק מהם אני ככה עלה, לפרודקשן, אולי. אבל עוד לפני אנחנו, אם דיברתי מקודם על אונבורדינג ועל הצורך לעלות מסמכים ולעמד אותם, אז יש היום הרבה מאוד יכולות בעולמות AI של OCR ולקרוא את המסמכים בצורה אוטומטית, ועד עולמות של באמת כל מיני מודלים של סיכון וכולי, שאנחנו כבר היום משתמשים בהם. ככל שהטכנולוגיה מתפתחת, זה מאפשר לנו לצמוח מאוד באזורים האלה, לעשות עבודה הרבה יותר טובה, יותר יעילה, והכי חשוב שהלקוחות שלנו גם יחוו חוויה הרבה יותר טובה. זהו, גם סקייל לגמרי, נכון? לגמרי, לגמרי. מהמם. אני לכוח שלכם, יש לומר, דווקא... זה כיף לנו. כן, אני לא בטוח, דווקא צבוע מברזיל, בעצם מקבל, כן, מקבל ריאל. יש לי, יש לי אולי כמה תובנות מעניינות לחלוק, אז אני ממש, ממש מחכה, מחכה, יש הזמנים יתקצרו. נכון על זה. מהמם.

AI באונבורדינג: OCR ומודלי סיכון

Eyal David: [45:09] אני רוצה לשאול אותך שאלה אחרונה. מה אתה צופה לעבור על התפקיד של פרודקט בכל העולם האיי המשוגע הזה שבעצם קורה עכשיו?

עתיד תפקיד הפרודקט בעידן ה-AI

Orly Stern Izhaki: [45:22] אז יש הרבה שיח, נכון, סביב, האם מקצועות יעלמו, תפקידים יעלמו, מה יקרה לניול מוצר? אני לא חושבת שניול מוצר יעלם. אני חושבת שהוא הפוך להיות פשוט טיפה שונה. זאת אומרת, אני חושבת שהאיי-איי יאפשר לנו להיות הרבה יותר יעילים, הרבה יותר מהירים. הרבה מהעבודה, בניול מוצר יש כמובן הרבה עבודה לפעמים שהיא סיזיפית, הרבה מהדברים האלה יתקצרו והפכו להיות הרבה יותר אוטומטיים, ואני חושבת שלמנהלי מוצר יהיה הרבה יותר מקום לעשות אסטרטגיה, להבין את הלקוחות. אם דיברתי מקודם על הסקילסט שנדרש, אז הנושא הזה של פוקוס, הנושא של אינגייג'מנט ארגוני, זה דברים שמאוד קשה לי לדמיין אין איך קוראים בלי הגורם האנושי הזה. כן, ואולי גם באמת קומיוניקיישן באופן כללי, נכון?

Eyal David: [46:05] אז אני מאוד מתחבר למה שאת אומרת, בעצם הפרודקט יהפוך להיות הרבה יותר יזם,

Orly Stern Izhaki: [46:12] בעצם זה הדבר, כי נכון, יהיה הרבה יותר קל להזיז דברים בעצם. נכון, נכון. אם תחשוב על זה, אחד הפיינים של הרבה מאוד מנהלי מוצר, בכל הלבלים, זה שהם לא מגיעים לנכון, לא מגיעים מספיק לדבר עם לקוחות כמו שהיו רוצים, הם לא מגיעים מספיק לעשות אסטרטגיה כמו שהיו רוצים, כי יש המון המון עבודה שצריכה לקרות. אני חושבת שהרבה מהדבר הזה יצטמצם ויישאר יותר מקום לדברים היותר כזה הדובדבן שבקצפת וזה ישנה את המהות בהקשר הזה. או שלא, בוא נראה. או שלא. יא, אז היה נורא מעניין. אורלי, תגידי, אז אתם מחפשים עכשיו עובדים? כן, שאלה מעולה. אז אנחנו מחפשים עובדים, מחפשים מנהלי מוצר ולא רק, וממש נשמח לקבל פניות מאנשים שככה התחברו למה שסיפרתי ולדרך שאנחנו עוברים, ואפשר ממש לראות הכל בלינקדאין או בעמוד המשרות שלנו באתר. ותגידי, ולרעיונות האלה, כשאנשים פונים אליכם,

גיוס: מה מחפשים ואיך להתכונן לראיון

Eyal David: [47:11] מה את מצפה שיהיה הבסיס שהם מגיעים? אני לא מדבר מבחינת יכולות, איך הם צריכים להתכונן לשמוע את הפרק הזה, סביר להניח?

Orly Stern Izhaki: [47:18] אז לשמוע את הפרק, יהיה אזור, ואני חושבת שבאופן כללי לא משנה, לא רק אצלנו, ואני חושבת שהם מנהל מוצר שמגיע לראיון, תמיד צריך לקרוא על החברה, זה נשמע אובביוס נכון, אבל זה לא תמיד קורה, לקרוא על החברה. או להשתמש. ולנסות את המוצר, בדיוק זה מה שרציתי להגיד, כשאני שואלת מועמדים, האם ניסית את המוצר, והוא אומר לי לא, זה קצת מרגיש לי שאין להם באמת פאשן למוצר. אז זה כזה שני טיפים טובים, ושוב, תלוי במשרה עצמה, וכמו שאמרתי, התהליך שלנו מאוד מאוד ברור, ומסבירים אותו, המגייסות מסבירות אותו. מה, הוא תהליך מוקב? הוא לא תהליך מוקב, הוא תהליך של product sense, execution, ומבחן לידרשיפ. ואני חושבת שבתהליך הזה אנחנו גם לומדים להכיר טוב את המועמד, אבל גם הוא לומד להבין איך אנחנו עובדים ומהציפיות שלנו, ובסוף ראיון זה דבר הדדי, נכון? אז אני חושבת ששני הצדדים זוכים רגע בתהליך הזה. יש לי רק שאלה אחת, מה זה ראיון לידרשיפ? ראיון לידרשיפ הוא ראיון שבו אנחנו רוצים לראות את יכולת ההנעה של האנשים, את היכולת שלהם להתמודד עם סיטואציות מורכבות, את היכולת לתקשר בצורה טובה לסטייקהולדרס שלהם. אז זה בעצם סימולציה עם מצב ש... זה ממש אוסף של שאלות, זה לא סימולציה, זה אוסף של שאלות, הן פשוט יותר ממוקדות רגע באזורים האלה של ממשקי עבודה, של יכולת להובלה וניהול ללא סמכות, מה שנקרא, יכולת להתמודדות עם אכזבות בתוך הדבר הזה שיש לנו לא מעט, נכון? אז באזורים האלה, בשונה מפרודקט סנס ואקסקיושן, שהם ממש קייס סטאדי שעובדים עליו ביחד, איזשהו תרגיל שעושים און דה פליי. שזה ממש משהו של דעתי, אם רוצים לעשות לו האק, אפשר להתאמן עם צ'אט GPT לצורך העניין, לקבל קונטרה ולפחות להתאמן על הבייסיקס של הדבר. נכון, נכון, יש הרבה, אני חושב שיש גם הרבה סרטונים ברשת. כן. דרך אגב, יש הרבה פריימוורקס, למי שמכיר, הם לא מחויבים במציאות, הם רק עוזרים לארגן את המחשבות, ולפעמים זה מאוד עוזר למועמדים כזה, להישאר מרוכזים ומאופסים ולא להילחץ, וכן, עם צ'אט GPT אפשר לעשות דברים. או כל AI, נכון? כלי AI, אפשר לעשות ממש תרגולים מעניינים, יש המון שאלות ברשת, אני חושבת שצריך ליהנות מזה, זאת אומרת הרבה פעמים אנשים מגיעים לזה לחוצים, זה ממש כמו לעשות בריינסטורם עם מי שמולך, ספציפית לפרודקט סנס, גם אין פתרון בית ספר, אפשר לקחת את זה להמון כיוונים, אז אפשר להתכונן ואפשר גם להגיע וליהנות מזה אפילו.

מה זה ראיון לידרשיפ

מה אורלי מאחלת לעצמה בעוד 5 שנים

Eyal David: [49:57] אני אשאל עוד שאלה, שתמיד אנחנו שואלים פה בסוף, מה את מאחלת לאורלי בעוד 5 שנים? להמשיך ליהנות ממה שאני עושה,

Orly Stern Izhaki: [50:04] אני כל כך באמת, אני כל כך אוהבת את התחום הזה, ואני חושבת שזכיתי לעשות משהו שאני כל כך אוהבת, מאחלת לעצמי להמשיך להתרגש כל יום, כשאני מדברת עם הלקוחות ומבינה שאני פותרת להם איזשהו פיין, או כשאני יושבת עם הצוות שלי ומפצחת איזושהי בעיה.

Eyal David: [50:21] בהצלחה עם זה. ואם רוצים ליצור איתך קשר, מישהו או מישהו שרוצים להיכנס לפרודקט או כל התייעצות אחרת,

Orly Stern Izhaki: [50:27] איך מניעים קייס בארגון וחותרים נגד הזרם? בטח בכיף, יש את כל הפרטים שלי בלינקדאין, בלינקדאין, אני יותר משמח ככה ללוות ולעזור. נהדר, ואנחנו נשמח תחזרי עוד שנה לספר בעצם מאיפה הדברים עומדים.

Eyal David: [50:44] בכיף, אני שמח גם. מיני עדה. תודה. תודה, ביי ביי. ביי. היי, חברים, תודה על ההקשבה. אם מצאתם את הפודקאסט הזה בעל ערך, תוכלו להירשם, לעקוב אחרינו, כמובן לפרקים נוספים, בספוטיפיי, אפל פודקאסט או כל אפליקציה אחרת, כמובן שאם לא מצאתם אותנו באיזושהי אפליקציה, כוכבים בכל פלטפורמה ושתעקבו אחרינו כדי שעוד מאזינים יוכלו להיחשף אלינו ולמצוא את הפודקאסט. אתם גם יכולים למצוא את הפרקים הקודמים בכל אפליקציה או בערוץ היוטיוב, יש לנו לינקים בתיאור. עד הפעם הבאה, יאללה, תהיו יעילים וביי ביי.