תמלול: ליאור גרסון | TargetBoard | איך להפוך דאטה לכוח?

אייל דוד: [00:00] היי חברים, זה אייל. הגעתם לפרודקט בילדר ופה תוכלו להקשיב לשיחות המוצר הכי מעניינות. המסע שלי החל ב-2012 כשלמדתי מה זה פרודקט בסטארט-אפ שלי. מאז עבדתי בתעשייה ומ-2017 החברה שלי מייעצת למגוון חברות. הדרייב שלי הוא לעזור לכולנו להשתפר כאנשי מוצר. ולפני שמתחילים, אם אתם נהנים להאזין לפרודקט בילדר, דרגו אותנו בבקשה בחמישה כוכבים בספוטיפיי. זה ייתן לי אחלה פידבק שהפודקאסט נותן לכם ערך וזה ישמח אותי מאוד אז יאללה מתחילים. היי ליאור מה העניינים? בסדר גמור מה שלומך? אצלי בסדר גמור ואני ממש מבסוט שבאת. נמצא איתנו ליאור שהוא סי.אי.או וקו-פאונדר ב-target board AI. ליאור אז תן לנו בכמה משפטים קצת רקע עליך שנכיר.

מי זה ליאור גרסון: מ-Vroom.com לגטה-קאר ול-TargetBoard

ליאור גרסון: [00:52] אז ככה אני היום המנכ"ל של target board AI. לפני זה עשיתי כמה תפקידים של ניהול פיתוח, VP R&D, CTO, גם CPO, כמה פעמים אינטרים CMO. הייתי שלוש פעמים GM, פעם אחת הייתה ב-Vroom.com, הייתי שם פאונדר ו-CTO, החברה הנפיקה בשתיים וחצי מיליארד דולר.

אייל דוד: [01:12] עברת בין תעשיות גם, חזרת בתוך התעשייה על כמה מוצרים, אתה רוצה טיפה להרחיב על זה?

ליאור גרסון: [01:19] כן, הייתה לי את הזכות לעשות את אותו עסק פעמיים, שזה עסק שהוא בעצם היה אונליין קאר דילרשיפ, עסק שהוא מאוד מאוד מורכב, יש בו הרבה אופרציה, צריך לדעת מה קונים, מתי קונים, איך קונים, איך להביא לקוחות וכל מיליון דולר שיושב לך במלאי, יש לו Depreciating Value, אופרציה מאוד מאוד כבדה. פעם אחת הייתה ב-Vroom.com, חברה שמאוד מאוד הצליחה, הנפיקה בשתיים וחצי מיליארד דולר כמו שאמרתי, ופעם שנייה בגטה-קאר, חברה שגם מאוד הצליחה, הגענו לכמעט 200 מיליון דולר מכירות תוך שנתיים, ובסוף נסגרנו אחרי הקורונה, יש שם כל מיני דברים שקשורים לכלכלה האמריקאית. טוב, אז אתה כבר תרחיב על זה, נשמע מאוד מעניין.

אייל דוד: [02:01] תגיד, אני דווקא רוצה להתחיל פה משאלה שבדרך כלל אני שומר אותה ליותר מאוחר. מה בעיניך ה-product skills הכי משמעותיים באיש או אשת מוצר?

הסקיל הכי חשוב של איש מוצר: להכיר את הלקוח

ליאור גרסון: [02:09] אני חושב שהכי חשוב זה להכיר ממש ממש טוב את הלקוח ואת התחום. עכשיו, אם אתה לא בא עם זה מהבית, אתה צריך ללמוד את זה כמה שיותר מהר, לדבר עם לקוחות, לא להישען על כל מיני אקסיומות ו-preconceptions פנימיים. אתה חייב להכיר את הלקוח, להכיר את הבעיות שלו, לא את הבעיות שה-CPO בא ואומר שהן הבעיות שצריך להתמקד בהן, אתה צריך באמת באמת להכיר את הלקוח, וזה ייתן לך כוח שאתה לא מאמין בארגון. גם כפרודקט וגם בכלל כשחקן פנימי שצריך לבוא ולהזיז את המערכת לכיוון שהוא חושב שהוא נכון.

אייל דוד: [02:43] אם עכשיו יעברו שלושה חודשים ואתה תצטרך לרפרר מישהו להקלטה הזאת, לפודקאסט הזה, ואתה תרצה להצביע בעצם על איך להכיר את הלקוח הכי טוב באמת,

ליאור גרסון: [02:53] מה יהיה הטיפ הזה שאתה תוכל אולי לשתף איתנו? הכי טוב זה לדבר עם לקוחות. כמה שיותר עם ה-sales לבד, תעשה מבחינתי סורסינג לבד ללקוחות, תמצא פרוספקטים, תעשה את העבודה ש-SDR עושה לעצמך, תמצא אותם ותדבר איתם. לא ללקוחות קיימים, ללקוחות שלא קיימים, תבין את השוק, תבין מה אתה מנסה לבנות ולמי אתה מנסה למכור. זה קטע, כי אצלנו בחברה, אצלי,

אייל דוד: [03:19] זה מה שאנחנו עושים בסופו של יום, כי אנחנו גורם חיצוני ואנחנו רוצים להכיר מהר מאוד את התעשייה, את המוצר, המתחרים וכו', אנחנו באמת עושים דברים כאלה. זה משהו שהיית ממליץ כשכיר, עשית אותו כשכיר? לא עשיתי את זה אף פעם, אבל אם היום הייתי שכיר,

ליאור גרסון: [03:33] ובטח אם הייתי היום מגייס PM, דבר ראשון, אל תשאל אותי מה אני רוצה שאתה תעשה, אל תשאל אותי מה ה-roadmap, אל תשאל אותי מה הפיצ'רים שלקוחות הכי ביקשו, לך ותכיר את הלקוח בלי פילטרים. אולי אפילו תשתמש במוצרים מתחרים, נכון? אלה דברים בסיסיים שאנשים לאו דווקא עושים. כן, כן, להשתמש במוצר מתחרה יש בזה יותר barriers. לא בטוח שהוא חינמי ואתה צריך אולי אישורים וגם כמה זמן עד שתכיר אותו ותבין אם כן או לא. אבל לך תדבר עם הלקוח, תכיר אותו באמת, תשאל אותו מה באמת כואב לו, למה הוא בחר את המוצר שלכם, למה הוא לא בחר את המוצר שלכם, זה ייתן לך המון המון כוח. מאמין. מתחבר מאוד.

אייל דוד: [04:18] מה לגבי לאתגר באופן כללי, לאתגר קונספציות? אני חושב שזה מאוד מאוד חשוב. כי קצת שאמרת בעצם, היי בוא עכשיו נתחיל לעשות עבודת SDR ונתחיל לשאול שאלות,

לאתגר את המנכ"ל: הסיפור של מיי סופרמרקט

ליאור גרסון: [04:31] הרגיש לי שאתה מאמין באתגרים. אני חושב שזה מאוד מאוד חשוב, אני ראיתי כל כך הרבה חברות נופלות על זה שהן פשוט זרמו, זרמו עם הרודמאפ, זרמו עם ה-CPO או ה-CTO, או מי שקבע את הטון של לאן צריך להתקדם, כי לא אתגרו אותם. ולא שאלו למה אנחנו באמת עושים את זה, ואולי עדיף שנעשה משהו אחר, וזה קשה. זה תמיד קשה כשאתה בא בתור PM, ואתה נכנס, ואתה גם רוצה לרצות במידה מסוימת, וגם אתה רוצה... הרי יש מישהו שמודד לך את ההצלחה, אז אתה רוצה לראות שאתה in their good graces. זה תמיד קשה, אבל בסוף זה מה שמביא את הכוח. אני יכול להגיד לך גם ברמה אישית, הפעמים שהכי קידמו אותי מבחינת קריירה, היו כאלה שהלכתי למנכ״ל ואתגרתי אותו. אני חושב שמנכ״לים טובים מאוד מעריכים את זה, שיש מישהו שבאמת חושב מחוץ לקופסה, שאכפת לו מהעסק, שהוא לא בא לעבוד, הוא בא להצליח, הוא בא שהם יצליחו, ולא משנה אם הוא שותף עכשיו לוויז'ן המדויק שלהם או לא, הוא רוצה שהם יצליחו. וזה מבחינת מנכ״ל, זה מישהו לקדם אותו. כן, מי לא היה רוצה. אז תן דוגמה כזאת למקרה כזה שעשית, אם אתה יכול. אני יכול להגיד לך שבמיי סופרמרקט, אני התחלתי במיי סופרמרקט ישר אחרי הצבא. אולי רק ניתן במילה מה זה היה מיי סופרמרקט? סבבה. מיי סופרמרקט הייתה חברה שעשתה השוואת מחירים של סופרמרקטים. מאוד מאוד הצליחה, הייתה פעילה בעיקר באנגליה. היו לנו באנגליה קרוב ל-20 מיליון משתמשים פעילים בחודש. הייתה לנו אפליקציה, מספר אחת גם באפסטור וגם בפלייסטור, יש לי סקרין שוטים שלפני טינדר ולפני אי-ביי. החברה עבדה ומכרה לחברות הכי גדולות בעולם, ללקוחות כמו וולמארט וטסקו ו-P&G ויוניליבר וקוקה קולה, כל המותגים. בשלב מסוים נכנס אלון בלוך להיות המנכ"ל. מי שהיה לפניו קראו לו עמיר עופר, עמיר עופר הוא זה שהרג את המחבל הראשון במבצע אנטבה. אז הוא היה גיבור מלחמה והוא בנה כאילו את כל הקריירה סביב זה. והחליף אותו אלון בלוך, שהיה ה-co-CEO של Wix לפני זה והוא בא בעצם להוביל את מיי סופרמרקט. הוא בא עם אג'נדה מאוד מסודרת של איך מגדילים, איך עושים growth, איך עושים PPC בצורה נכונה. ובאותו זמן לחברה היו שלושה אפיקי revenue. היא עשתה כסף עם פרסומות, מכרה פרסומות במאות אלפי דולרים, מיליוני דולרים, כאילו במצטבר, למותגים שציינתי, היא מכרה BI, בנו בעצם מערכת ריטייל BI SaaS, כאילו, ושוב, זה היה לפני 20 שנה. היא מאוד מאוד הצליחה. הייתה מהפכנית, זה היה כאילו early days Salesforce. ומפאנל של שופרים, שהכוונה הייתה בעצם להפוך אותו לאפיליאייטס, שבעצם הם מוכרים את הטראפיק לסופרים. והחברה בעצם השקיעה כמעט את כל המשאבים שלה, על האפיק השלישי הזה, למרות שהוא כמעט ולא ייצר כסף. בניגוד לשני האפיקים הראשונים, שייצרו הרבה מאוד כסף. והיא פחות או יותר חיסלה אותם בשביל להשקיע באפיק השלישי, למרות שלא היו שום סיגנלים שהוא באמת מתקדם לאיזשהו מקום. אז מה עשית? אז אנחנו, במקרה הזה אני הייתי vp product, זה היה תפקיד הפרודקט הראשון שלי. ואומנם ידעתי לבוא עם הרבה רעיונות, להרבה דברים שאפשר לעשות בשביל לקדם את האג'נדה בכיוון שהמנכ״ל דחף אותה, אבל זה לא עבד.

אייל דוד: [08:13] זה לא עבד. בשלב מסוים. כמה זמן, סליחה, היית מושקע בזה? אתה אומר בשלב מסוים, כמה זמן כאילו רקדת את הריקוד הזה?

ליאור גרסון: [08:21] בערך שנה. שנה. אז הייתי במצטבר שם שבע שנים, התחלתי כמפתח, סיימתי vp product. תוך כדי התקופה הזאת, מתוך שלושת האפיקים, הרמנו את ה-ads, הרמנו את ה-BI, הרמנו המון דברים. אבל בשנה, שנתיים אפילו, האחרונות היה דגש מאוד מאוד חזק על הנושא הזה של אפיליאיישן, והוא לא עבד. ובסוף אלון, המנכ״ל, הוא הלך להקים את ורום, ואני הלכתי איתו.

אייל דוד: [08:48] אז אוקיי, אתה יכול רגע להרחיב, כבר סקרן, אבל אתה יכול להרחיב למה הוא לא עבד, המודל הזה? הוא לא עבד בגלל שהמודל העסקי הזה,

ליאור גרסון: [08:59] הוא היה שגוי מלכתחילה. זאת אומרת, התחרינו על טראפיק, עם הסופרים, על אותם keywords, על אותם שופרים, ובסוף התחלקנו איתם. זאת אומרת, לא היה פה באמת ownership אמיתי של ה-customer, ומבחינת ה-customer value, בסוף הסופרים למדו את כל התכסיסים שעשינו. היום כשאני קונה בשופרסל אונליין, כל ההצעות של חסכונות וסלים אלטרנטיביים, זה הכל דברים שמיי סופרמרקט המציאה לפני 20 שנה. בסוף על פיצ'רים,

אייל דוד: [09:32] מאוד מאוד קשה, דיפרנשייט אובר טיים. מעניין, אז בעצם המשכת איתו לוורום. כן. הייתה עוד דוגמה כזאת בקריירה שלך שבאת ודפקת על השולחן? אני לא כל כך הבנתי איפה דפקת פה על השולחן, אבל פשוט המשכת בעצם.

ליאור גרסון: [09:45] כן, כן, שם לא ידעתי לדפוק על השולחן. זה גם שריר. גם שריר לדעת, כן. אני חושב שניסיתי לדפוק על השולחן הרבה פעמים בתור VP. אני חושב שזה היה מאוד מאוד קשה. גם בתור VP, גם בחברות טובות, לדפוק על השולחן, מול מנכ״ל שיש לו אג'נדה מסוימת, והוא מתחייב מול הבורד, והוא מתחייב מול המשקיעים, שזה מה שהוא הולך לעשות, וזו התוכנית, וככה יצליחו, הוא הרי מגיע לצוות אחרי זה. הוא מגיע לצוות כשהדעה שלו כבר מגובשת, וזה התכנון, ולהשפיע אחרי זה, לי זה היה מאוד מאוד קשה. אני גם עבדתי עם מנכ״לים שבסוף היו מאוד דעתנים. זאת אומרת, הם מאוד אהבו את זה שבאתי עם רעיונות, עם טענות, עם דאטה.

אייל דוד: [10:32] זה לא... It wasn't enough. אני סקרן, איך זה נראה אצלכם היום כשאתה המנכ״ל?

ליאור גרסון: [10:40] אנחנו עם תרבות מאוד מאוד פתוחה. ספר טיפה, תרחיב. יש, כל הצוות עובד קרוב מאוד ללקוחות, קרוב מאוד לדאטה, קרוב מאוד לשוק. אנחנו מאוד מאוד פתוחים. פגישה שבועית, מדברים על כל לקוח, מדברים על הזדמנויות במכירה, מדברים על מה מפריע לאנשים, מה הם צריכים, מה קורה בשוק. היום לצורך העניין החלטנו שאנחנו הולכים להשיק שבוע הבא MCP סרבר. כל אחד יכול לבוא ובדרך כלל אם הוא בא עם סיבה טובה אנחנו נשנה מהיום למחר את ה-Roadmap

אייל דוד: [11:09] ונראה שמה שצריך קורה. אני מאחל לך שזה ימשיך גם ככל שתגדלו ואני מאחל לך שתגדלו. אז בעצם דיברת על אובססיביות בעצם בפרודקט. זה דבר שגם לקחת אותו איתך וכאילו דיברת על זה ש-PM צריך להיות אובססיבי על הדבר, על השוק. אז עכשיו נגיד נכנסת לאינדסטרי חדש, נכנסת לוורום. איך נראה אונבורדינג כזה?

Vroom: ללמוד תעשייה חדשה ולהשקיע בכלים הלא נכונים

ליאור גרסון: [11:36] בוורום קודם כל החברה הוקמה עם הרבה מאוד כסף, זאת אומרת הפאונדרים באו עם 11 מיליון דולר friends and family אז היה לנו הרבה מאוד כסף לשרוף, היינו צריכים לשרוף אותו מהר. אז מהר מאוד בנו צוות, צוות מדהים מדהים, כל מי שהיה בצוות התקדם להיות אחרי זה vp או c-level בחברה מאוד מצליחה. והתחלנו ללמוד את התעשייה. אני חושב שגם בארץ באופן כללי, אני מדבר איתך על 2014 וגם אצלי באופן אישי, לא הכרנו את תעשיית הרכב בארצות הברית, בטח לא את ה-inner workings שלה ואת כל הנושא הלגאלי והאופרציות והתהליכים, שהיא לדעתי מאוד שונה ממה שקורה בארץ וגם בארץ לא הכרנו מה קורה, לא באנו מהתחום הזה. ובכובע הזה של מי שניהל את הפרודקט בשנים הראשונות של ורום, בעצם ניזונו מאנשים בשטח, מאנשים שתפעלו את סוכנות הרכב לפני שהחלטנו להפוך אותה להיות אונליין, ושמענו מהם מה הפריע להם, מה הם צריכים, איפה יש שם הזדמנות, ומתוך זה גזרנו רודמאפ, היה רודמאפ כאילו פיקס שלוש שנים קדימה. איך הופכים את זה לעסק רווחי גדול אונלייני? עכשיו, מה הפריע לאנשים האלה? הם לא באו מאונליין, הם לא באו מאי-קומרס, אנחנו באנו עם המון ניסיון של אי-קומרס. להם הפריעו דברים של אופרציה: איך אני מנהל את המלאי, איך אני מנהל את המוסך, איך אני מנהל את הרכש. והשקענו המון בלבנות מחדש כלים פנימיים. השקענו גם בלבנות את חוויית הלקוח, אבל השקענו המון בלבנות כלים פנימיים, שעל פניו, מעבר לשיפור אופרטיבי נומינלי בעסק, הם לא בנו את העסק. הם בנו את העסק שלהם, לא שברו. לא, זה מה שאנשים חשבו שצריך וזה מה שיעזור לעסק לעבוד יותר חלק, אבל מבחינת עכשיו יוזר אקוויזיישן ולהוריד את ה-CAC ולשפר קונברז'ן ואיך איך איך אני הופך את זה לעסק שהוא סקיילבל. זה לא היה זה, זאת אומרת, היו הרבה מאוד משאבים שהושקעו בשוט לא נכון. האם כאילו ורום בסוף הנפיקה בסכום מאוד יפה.

אייל דוד: [13:47] האם היא הייתה יכולה להגיע הרבה יותר רחוק עם החלטות שונות באותו זמן? אני חושב שכן.

גטה-קאר: Vroom 2.0 עם עשירית מהכסף

ליאור גרסון: [13:56] אנחנו אחרי זה בנינו את גטה-קאר. גטה-קאר נבנתה. מי זה אנחנו? אני וחלק מהצוות שבנה את ורום, בעצם החזרתי אותם פנימה כי היה להם הרבה מאוד דומיין אקספרטיז וידענו שאנחנו עובדים מצוין ביחד. אז אסף עבאדי ונורית בסון וכל מיני חברים כאלה, אבל ורום הייתה הצלחה מאוד מאוד גדולה ורצינו לעשות את זה פעם שנייה יותר טוב, הרגשנו שמגיעה לנו חוויה מתקנת ואנחנו יכולים לעשות משהו אפילו יותר גדול ויותר טוב. והצטרפנו ליוסי לוי שהוא יושב בפילדלפיה, למשפחה שלו הייתה דילרשיפ והחלטנו שאנחנו עושים Vroom 2.0. והבאנו את כל הלקחים ואת כל הלמידות ואת כל הדומיין אקספרטיז שרכשנו בעצם בסיבוב הראשון. והבאנו מערכת יותר טובה, יותר מהר, יותר בזול והתמקדנו ב-experience מבחינת כל המדדים הפרודקטיים של conversion ושל CAC ושל retention ושל satisfaction ושל מה שלא תרצה למדוד מבחינת המוצר שנבנה זה היה לאין שיעור יותר טוב. כי ידענו, שוב, למרות שיחסית היו הרבה פחות משאבים, החברה גייסה משמעותית פחות כסף, לצורך העניין 50 מיליון מול 500 מיליון. בסוף מבחינת הלקוח הייתה תוצאה יותר טובה. עד כדי כך שכשה-CTO שהחליף אותי בוורום עזב, אז הזמנתי אותו לראות מה בנינו בגטה-קאר. והוא היה המום, כלומר אין מצב שהצלחתם לעשות מה שאתם רוצים. יש, אני אתן לך דוגמה. יש תהליך של טרייד-אין ברכבים. לקוח היה מזין את הפרטים של הרכב ומקבל הצעה. בוורום המערכת הוציאה הצעה, אבל בן אדם היה צריך לאשר אותה. אז החזקנו צוות של 50 איש שכל מה שהם עשו זה לחצו על הכפתור ואישרו אותה. בגטה-קאר אמרנו אבל אנחנו יודעים שהם רק לוחצים על כפתור, ואנחנו כבר מכירים את הדומיין, אתם לא יכולים לבלף אותנו שם באופרציה שזה לא מספיק טוב ויש כל מיני ניואנסים, וזה, אנחנו עושים את זה אוטומטי וזה עובד אוטומטי. אז חסכנו 50 איש. מדהים. וזה רק הבנה של פרודקט של התחום. זה הבנה תהליכית של התחום. נכון.

אייל דוד: [16:08] וגם אתה הבנת בעצם איך התעשייה מתחלקת, איפה יש שומן, איפה אתה יכול לדלג. כן. כמה שנים היית בוורום?

ליאור גרסון: [16:15] שנתיים וחצי. וואו, וזו למידה משמעותית שעשית בשנתיים וחצי. זה היה שנתיים וחצי מאוד מאוד אינטנסיביות, אשתי אמרה שאני לא, לא ישנתי שנתיים וחצי. ואיך זה היה נראה בגטה-קאר אחר כך? גטה-קאר היה מדהים. זה גם ללכת עם ביטחון. אתה יודע מה אתה עושה, אתה מבין את השוק, אתה מבין את הלקוחות. זה שמיים וארץ מבחינת לבנות בביטחון שאתה מכיר אותו ואתה מבין אותו,

אייל דוד: [16:39] מאשר שאתה לומד אותו על הדרך. אני רוצה שנייה רק להתעכב עוד קצת על הדוגמה האחרונה. בעצם היה את הדבר הבסיסי שציינת, שניקיתם דברים שהם לא הקור של המוצר ושהם לא תורמים לביזנס, זה היה קל. אני לא יודע אם קל, זה היה קל להבין. מה, איזה עוד דברים בעצם הרגשת שפיצחתם שם, שבוורום, אתה יודע,

Build versus buy: חיסכון של 95% בעלויות

ליאור גרסון: [17:00] הלכתם בעיוורון והלכתם אחרי ה-Roadmap, בוא נגיד? יש נושא של איך בונים מוצר. של build versus buy, שאני רואה אותו כל הזמן, היום גם הוא קצת בנגזרת של AI. אבל אני אתן רגע דוגמה, כשבנינו את ורום, זה אמנם היה יחסית early days of cloud, בנינו על Azure, החזקנו צוות של DevOps, השקענו עשרות אלפי דולרים בחודש של Cloud Cost, וחשבנו שבנינו ב-leading edge. ארבע שנים אחרי זה בנינו את גטה-קאר, בלי DevOps, על Heroku, הכל יותר מהר, הכל יותר זול, כאילו חסכנו 95% מה-Cost, רק על החלטות של build versus buy ואיך אתה בונה דברים. ושוב, גם לא בנינו כלים פנימיים, השתמשנו בהכל, כלים שהם אינסטנט, לא השקענו בזה שעה של עבודה.

אייל דוד: [17:56] אני חושב שגם לשם העולם הולך היום, בסופו של יום. נכון, נכון, לטוב ולרע. אז בוא תספר עכשיו מה אתם עושים, תספר על החברה הנוכחית שלך.

למה הוקמה TargetBoard: ארגונים בלי נתוני אמת

ליאור גרסון: [18:05] אז ככה, target board היא בעצם, היא באה לכנס את הלמידות מכל מה שלמדתי בקריירה. זאת אומרת, אם בחברות של e-commerce ידענו טוב מאוד מה קורה בארגון, מאיפה מגיעים לקוחות וכמה הם עולים וכל פיצ'ר איך הוא משפר את ה-conversion, ובאמת הייתה תמונה מצוינת להבין מה קורה בביזנס. עכשיו התמונה הזאת, לפעמים לביזנס היה אכפת ממנה, או זאת אומרת, המנכ"ל היה בא ומראה את התוכנית, שאכפת לו ממה שנתוני האמת, ולפעמים הוא היה מראה תוכנית שלא היה לה שום קשר לנתוני אמת. זאת אומרת, אין לך שום סיכוי בעולם, לא משנה מה תצייר על הבורד, להקטין את ה-CAC בחצי תוך שבוע. או שנחשוב שנוציא איזשהו פיצ'ר קסם ופתאום יהיו לנו פי עשר מכירות ברבעון הבא. אבל אחרי שהגעתי לחברות B2B, הבנתי שאין להם מושג מה קורה, ואין להם KPIs, ונכנסתי ושכנעתי איזה מנכ"ל להרים BI פנימי, שאני בתור VP פרודקט אדע מה קורה, פתאום אתה רואה שכל המדדים שדיווחו בהנהלה הם 90% לא נכונים. אין לך 100 אלף מבקרים באתר, יש לך 10. ואתה לא יודע מה לעשות עם זה, כי אלה ארגונים שהם צמחו מאוד מהר, ואין להם את הריסורס הזה להשקיע בשביל באמת להבין מה קורה להם. יש להם המון המון waste, ולי תמיד מציק waste, בכל דבר בחיים, ובטח בעבודה. אני נורא רוצה שתמשיך, אבל אתה יכול טיפה להרחיב על זה רגע? הרבה מאוד ארגונים, בטח ארגונים שהם יוניקורן, שצמחו מאוד מהר, שלא היה להם זמן להשקיע בתשתיות, הם צומחים מהר, אין להם באמת תהליכים ארגוניים שהם מסודרים. אתה יודע, מגייסים הרבה אנשים, לך עכשיו תשאל כל מנהל. הוא יודע שיש לו אנשים יותר טובים, אנשים פחות טובים. תשאל אותו בכמה הם יותר טובים. אף אחד לא יודע להגיד לך. תשאל אותו איפה באמת צווארי הבקבוק שלו, וכמה באמת צווארי הבקבוק שלו משפיעים לו על ה-KPIs? אף אחד לא יודע להגיד לך. רוב המנהלים הם לא באמת דאטה-דריבן, והיכולת שלהם להגיע לדאטה היא מוגבלת. היא מוגבלת ביכולת של הארגון לספק להם את הכלים, היא מוגבלת ביכולת שלהם למצוא את הזמן להגיע לדאטה שהם צריכים. ובגלל זה הארגונים האלה מתנהלים עם המון waste. אני הייתי, עבדתי כ-VP פרודקט ביוניקורן מאוד מצליח בארץ. ואחרי שבאתי מהעולם הזה של סטארט-אפים וזה, בגטאקר הליד VC שלנו בא ואמר לי, Lior, it's the best run company I've ever seen. שוב, אין נוסחים למכור, לא נכון, אבל באתי לעולם של SaaS. יש חברות יותר גדולות, חברות נגיד של 700 איש. ואז אמרתי, הדברים לא זזים, כל דבר שככה צריך לקחת יום, לוקח שבוע, חצי שנה, שלושה חודשים. ובאתי למנכ״ל ואמרתי לו, תקשיב, דברים לא זזים. זאת אומרת, כל דבר לוקח פי עשר זמן ממה שהוא אמור לקחת. ואני יודע למה, אני יכול לסדר את זה. אני יכול ממש בקלות לבוא ולסדר את זה. והוא אמר לי, ליאור, אני יודע, אבל לא הבאתי אותך שתתקן בחברה שלי. אמרתי לו, בסדר, אני מבין, זה מה שהבאת אותי לעשות. ואז בעצם החלטנו להקים את target board. target board באה בעצם לפתור את הבעיה הזאת למנהלים. אנחנו יודעים להתחבר להם לכל המערכות, לא משנה אם זה ג'ירה, סיילספורס, זנדסק, האבספוט. איפה אתם מודלים באמת? כאילו מלבד החשודים העיקריים האלה, מה אתם? כל המערכות של החברה, יודעים לחבר אותם ביחד, בצורה אוטומטית, תוך דקות, לבנות להם בצורה אוטומטית את ה-data warehouse, לנקות את המידע, לסדר אותו. לבנות לכל מנהל בצורה אוטומטית את הדשבורדים שהוא צריך, את המטריקות שהוא צריך, יש לו על זה כלים של אנליזות ואינסייטס ואלרטים ואוטומציות. כל מה שהוא היה מת שצוות BI ייעודי ומצוין היה בונה לו תוך שנים, הוא יכול לקבל אצלנו בשעה. שזה בדיוק העניין תמיד, נכון? אבל

אייל דוד: [22:00] קח אותי רגע, אז אם אני עכשיו סתם, אני VP פרודקט לצורך העניין, איזה מטריקות אני מסתכל עליהן?

ליאור גרסון: [22:07] היום כשאתה VP פרודקט לצורך העניין אתה צריך לחבר עכשיו תלוי תחום, לצורך העניין אתה מחבר כאילו איבנטים מהמוצר ואולי איבנטים מסיילספורס ואתה מחבר אותם למיקספאנל ואתה מחבר אותם לטאבלו. כל סייקל שם דורש ממך להסביר מה אתה רוצה לעשות. נכון? אתה צריך להסביר לו זה page view וזה איבנט מסוג כזה ועכשיו אני רוצה למדוד קונברז'ן מ-A ל-B. עכשיו אתה לא שונה מאף אחד אחר, כל ה-VP פרודקט בעולם משתמשים באותם כלים ושואלים את אותן שאלות, מגדירים את אותן הגדרות בשביל לבנות את אותם דוחות. ופה יש לי איבנט של lead generated, זה לא משנה בסוף. כל המערכות האלה של איבנטים זה Segment.io או מיקספאנל או Heap או כל המערכות האלה. נכון? אתה צריך גם פיתוח שיבוא וישתול לך את כל האיבנטים האלה, נכון? זה גם תהליך. הכל פרויקטים. ובסוף אתה בא ויש לך דשבורד, מה הדשבורד הזה יותר יודע לתת לך? מה ששאלת? שאלת, בנית, כאילו זה מוצר מהצד, זה מה שיש לו לתת לך. אתה בא אל target board, אנחנו לוקחים לך לבד את המידע. אנחנו מביאים לך את הכל אוטומטית. את כל ה-conversion events ואת כל האיבנטים שאתה רוצה ללמוד. עכשיו אתה page views או סשנים או יוזרים.

אייל דוד: [23:25] בסדר, כל מה שהוא פרודקט וכנראה שאתם יכולים לקסטם את זה גם מאוד טוב בסוף לרמת המוצרים הספציפיים. ואם אני VP R&D? אז על כל המוצרים שלך. אה, זה לא יותר בעצם הולך לכיוון של, סתם אני אומר, כמה זמן פתוח,

ליאור גרסון: [23:40] כמה זמן באגים פתוחים או כמה... אתה יכול לקחת את זה לאן שאתה צריך. אנחנו באים לעזור למנהל, להכפיל לו את הכוח. זהו, בוא תספר על זה. לעזור להבין מה קורה לו בארגון בכל שלב. ולפי הבעיות שלו, כל אחד בשלב השונה של החברה, מעניינים אותו דברים אחרים. ב-early stage מעניין אותך לראות שהגעת ל-market fit, וב-late stage אתה רוצה לראות שאתה מאפטם את האופרציה ושאתה מגיע ל-scale, וזה יכול להיות שמשהו מתחיל לך עכשיו, שאתה אומר, רגע, כל האנשים מתעוררים בחופש, או שאנשים מתעוררים בישיבות, או שיש לי אינישיאטיבים שהם תקועים. בכל יום בשנה יעניינו אותך דברים אחרים, והיכולת שלך להגיע אליהם

אייל דוד: [24:20] היא מעצבנת. בדיוק. אז בעצם זה עובד עם פרומפטים, ואני שואל שאלות ונבנה לי דשבורד, איך זה נראה?

ליאור גרסון: [24:26] נכון להיום זה dashboard builder, אנחנו עכשיו עוד מעט משיקים באמת את הבנייה דרך פרומפטים, אבל זה UI שהוא מאוד DIY ומאוד פשוט. אתה יכול לבנות דשבורד בשלוש שניות. ואיזה פידבקים אתם מקבלים? פידבקים טובים. יכול להיות שאתם רוצים רק קצת? אנחנו חברה שהיא bootstrap. אנחנו היום מותקנים אצל עשרות לקוחות, גם בארץ, גם בחו"ל. חברות של 300 עד אלף איש. יש לנו מנהלים שעושים אצלנו אופטימיזציה של KPI, של פיתוח, של פרודקט, של support, של sales, של מרקטינג, של HR, של פייננס, כל מה שהם צריכים.

אייל דוד: [25:02] כי אתה בעצם נותן ROI אמיתי בעצם, בגלל זה אני שואל כזה מה הפידבקים, כי זה מחזיר אותי למה שאתה אמרת שבעצם אותו מנכ״ל שהלך והיה עם דאטה לא נכון ואז כנראה זה עניין של אגו אני לא יודע מה מנע ממנו בעצם כאילו לקבל את האמת. איך זה נראה אצלכם? כי פתאום כל אחד יכול לבוא לדפוק על השולחן כמו שאמרת והנה הדאטה כאילו. אז זה משתנה מלקוח ללקוח. תיקח דוגמה סתם לקוח.

מה מנהלים מגלים בשבוע הראשון, ועתיד ה-BI

ליאור גרסון: [25:28] VP R&D מתחבר ביום הראשון. עכשיו מי שניהל כאילו את כל העבודה יום ראשון שאצלנו. שבוע ראשון שהוא בארגון הוא רואה שכל מה שהצוות עובד עליו זה לא מה שבאונבורדינג ה-VP פרודקט אמר לו שזה מה שחשוב שיעבדו עליו עכשיו. אז הוא מתיישר תוך שנייה לא עכשיו ללמוד רגע איפה כל מיני דברים נמצאים לי בג'ירה ומי עובד על מה תוך שנייה הוא רואה הכל. באותה מידה האחד שמגלה שהוא היה בטוח שוב סיטי הוא היה בטוח שהכל עובר code review והם SOC compliant והכל כאילו הכל מסודר ו... כלום. כלום שום דבר לא עובר code review יש דברים שתקועים אתה יודע עם חודשים של עבודה שלא עלו לפרודקשן. כל הכוחות של PMO שפתאום מתחילים להבין רגע שכל משהו on track on track כל האינישיאטיבים on track אני הכי אוהב on track. כאילו הכל on track עד היום האחרון זה לא on track זה בעצם רק ב-30% אנחנו אומרים את זה בשבוע הבא. אין סוף דוגמאות. זה נורא כיף זה נורא כיף כל כל יום יש משהו אחר. עם לקוח אחר שבא ומוצא משהו אחר שמעניין אותו שעוזר לו. מה זה אומר לדעתך על התפקיד של ה-BI בחברות כאלה? אני חושב שהוא ייעלם. אני חושב שבמידה רבה שאני לא רוצה... זו לא הפתעה אבל כן. אבל אני חושב שאם נגיד אנחנו חושבים על AI שבונה מוצרים ל-BI או רוב אנשי ה-BI ורוב האנליסטים עד כדי כאלה שעושים ריסרץ' אמיתי או מרקט ריסרץ' אמיתי שגם על זה אפשר לדבר הם עושים אותו דבר. אנחנו באנו על זה שבסוף הרי מה היה היו מערכות הוריזונטליות כמו טאבלו כמו Power BI תבוא תבנה מה שאתה רוצה ועדיין כולם בונים את אותו דבר. יכול להיות תעשה לי פילטר כזה תגזור לי לפי תאריכים תבנה לי גרף של כמה יוזרים היו לי היום במערכת כולם עושים אותו דבר. ואז כמה מערכות ורטיקליות. תעשה לי את המערכת שעושה לי אנליזה ל-Sales אנליזה לפרודקט שבסוף זה הכל אותו דבר. רק שזה מוגבל כי אתה מוגבל בעצם בכמות הקונקטורים במערכות שאתה יכול לחבר. אתה מוגבל בקסטומיזציה שלך כי זה הכל בואי ופרויקט. אם זה לא עובד בצורה שאני עובד אז זה לא עובד. אז יש לך המון חברות שהן יותר ותיקות יותר רולגן דאטה לא נקי לא יכולות להשתמש בהן. אבל הם כולם זה אותה מערכת עם סקין שונה. זאת אומרת תיקח היום עשר מערכות שפותרות אנליזה של של פרודקט הדיפרנציאציה שלהן היא כלום. נכון הם מעתיקים פיצ'רים אחד מהשני בסוף זה סקין שונה על אותה מערכת שעובדת באותה צורה אותה ארכיטקטורה אותו דאטה זה גם מה שנורא מפחיד עכשיו לכל הנושא של AI נכון? זאת אומרת האמת שזה מצחיק כמעט כל בן אדם שאתה מדבר איתו מתלהב מאיך שהוא העביר מג'ירה לאסאנה וזה אותה דוגמה אצל כולם איך הוא העביר בשעה את כל המידע שלו מג'ירה לאסאנה. ואתה אומר כשאתה חברת SaaS ובסוף אתה זה דאטה שהוא I/O עם איזשהו ניתוח בסיסי מה ה-moat שלך? מה הדיפרנציאציה? למה אם לצורך העניין אני עובד היום על מיקספאנל עובד היום על Heap או על משהו אחר מה מבדיל אותי? אני בשנייה עובר מאחד לאחר והעולם צריך להשתנות הוא צריך להיות הרבה יותר ממוקד על המהותיים ואני חושב שזה מאוד משנה את התעשייה. ומה רצית להגיד על מרקט ריסרץ'? הוא עושה טוב מרקט ריסרץ' הוא עושה כנראה יותר טוב ממה שבן אדם עושה. אז קח אותי בעצם מי המתחרים שלכם היום? היום אנחנו מתחרים בעיקר בצוותים פנימיים, We fit in the cracks, כי בסוף לצוותים פנימיים יש להם limited capacity ויש להם queue ו-backlog ויש המון, והקוסט בעיקר, יש להם קוסט גדול מאוד וזמן תגובה שהוא ארוך ויש הרבה מאוד מנהלים שצריכים היום מידע בטח שיש שם לחץ של AI וצריך להוכיח productivity וצריך להוכיח efficiency וצריך להצדיק כל קוסט

אייל דוד: [29:27] ואין להם את הכלים להביא את הנתונים האלה להם אנחנו הכי עוזרים. תגיד וכשבניתם את המוצר הזה אז בעצם מה היה האתגר הכי משמעותי שנתקלתם בו בדרך? נגיד סתם אני כמנהל שומע על זה נשמע לי מדהים הייתי מכניס את זה לארגון אבל איך זה נראה בהתחלה הצלחתם לגייס לקוחות בקלות איך זה היה נראה עם דיזיין פרטנר איך זה היה נראה בהתחלה? הצלחנו להביא דיזיין פרטנרס בקלות כי אנחנו מאוד מחוברים בתעשייה.

שוק רווי, design partners ולמה דווקא C-level שכירים

ליאור גרסון: [29:52] אני חושב שבתור סטארט-אפ קטן שמתחרה בשוק שהוא מאוד רווי, הוא רווי בהרבה מאוד חברות שלא הצליחו באמת להתרומם. והרבה מאוד מנהלים מנוסים שניסו הרבה מאוד פתרונות ונכוו ניסינו וזה לא יתאים לנו וניסינו ועזבנו וניסינו ולא השתמשנו. יש הרבה מאוד סקפטיות. הרבה מאוד סקפטיות בתעשייה הרבה מאוד סקפטיות אצל לקוחות לגבי אם אנחנו יכולים לעשות מה שאנחנו אומרים. גם השוק התחנך השוק התחנך למוצרים מאוד ורטיקליים. תחשוב כאילו איך כאילו איך אנשים דיברו לפני שנה. תעשה כמה שיותר ורטיקלי כמה שיותר צפוף תפתור את הבעיה הכי קטנה שאתה יכול. היינו מדברים לא אני לא משקיע בפלטפורמות אני משקיע בפיצ'רים תביא לי רק פיצ'ר. אבל אני לא רוצה לבנות פיצ'ר אני רוצה להיות פלטפורמה. חברה גדולה, חברה גדולה צריכה להיות פלטפורמה. אבל לאט לאט כשאתה מביא עוד לקוחות אתה מביא עוד success cases ואתה מביא קבלות אז זה נפרץ.

אייל דוד: [30:56] אני אשאל אותך עוד שאלה תגיד ומה אתם מה אתם מה אתם מודדים? מה מדדתם בשלבים ההתחלתיים, אותם design partners? מה עם ה-KPIs שלכם?

ליאור גרסון: [31:03] בשלבים ההתחלתיים התמקדנו דווקא במחלקות פיתוח, CTOs, VP R&Ds, מתוך הבנה שלא היה להם פתרון טוב, הם בדרך כלל לא קיבלו מענה מצוותי BI פנימיים, והרבה פעמים הלכו יחפים, כאילו כל מה שהם עשו זה פרינטסקרין מ-Jira,

אייל דוד: [31:20] וגם זה בקושי. יש פה עוד משהו שאתה מתקדם, יש להם גם תקציב גדול, נכון? שקל לנגוס פה אם רוצים,

ליאור גרסון: [31:28] וכמו שאתה אמרת, יש רעב מאוד גדול שם לדבר הזה. כן, הם אנשים שאוהבים מדדים, הם אוהבים התקדמות, ויש גם עוד ניואנס פה שלדוגמה גם למדנו אותו על הדרך, פאונדרים לא מרגישים צורך להצדיק את עצמם. מבחינת פאונדר, הוא עושה את העבודה שלו, הוא גייס את הכסף, החברה שלו מושלמת. אל תבוא ותספר לו סיפורים, לא יכול לשפר אותה. אבל כשאתה בא ל-C-Level שהוא שכיר, והוא צריך עכשיו להוכיח ולהראות את השיפור שלו, זה סיפור אחר לגמרי. אז C-Level שכיר הוא הרבה יותר פתוח שתעזור לו לעזור לעצמו

אייל דוד: [32:04] להראות את הביצועים שלו. טוב, לכן שמתם את הקריטריון הזה של ה-300 ומעלה עובדים, אני מבין. טוב, ליאור, אז בעצם לאן החברה תמשיך מפה? איך אתה רואה את זה?

מסופטוור לכל תעשייה: איך TargetBoard מתרחבת

ליאור גרסון: [32:14] אז תראה, אנחנו התחלנו מסופטוור. בסופטוור הבר הכי גבוה, אמרנו, יש לנו מוצר שהוא הורס בסופטוור, אנחנו ניקח אותו לעוד מקומות. מה זה הורס בסופטוור? זה אומר שאני הצגתי אותו למי שהיה Head of Analytics ב-Monday לפני שנה, מי שכאילו בנה את ה-BigBrain שלהם, והיה עכשיו הוא כבר עבר ל-NVIDIA, אבל הוא כאילו היה בתהליכים של לבנות את המחליף של ה-BigBrain, והראיתי לו מה אנחנו עושים. חבר'ה, אני אומר לך פרוטוטייפ, שנה in, הוא כאילו עוד לא הלקוחות. הוא אמר לי, תקשיב, זה מטורף, זה הדבר הכי מטורף שראיתי, זה לוקח לנו את ה-BigBrain והליכה אחורה. מפה לשם הבעיה הזאת שאנחנו פותרים היא לא בעיה של עולם הסופטוור, יש אותה לכל עסק בכל ורטיקל בכל דומיין בכל אינדסטרי יש אותה ללנאר שזו חברת בנייה, יש אותה לאלברטסונס שזה ריטיילר גדול, אין להם למנהלים יכולת להגיע לדאטה שלהם בזום אינפו. הוא אומר יש לי 50 אנשי דאטה ו-BI וכל פעם שיש לי שאלה לוקח לי חצי שנה לקבל תשובה עליה. אנחנו רוצים לפתור את זה לכל חברה בעולם, והפלטפורמה שבנינו היא מספיק גמישה שנוכל לעשות את זה. ואיפה פה לדעתך האתגרים קדימה? האתגר זה ב-execution, ב-scale, באיך עושים go to market נכון, איך מתעדפים נכון. לאיזו תעשייה אתה פונה? אנחנו רוצים קודם כל לכבוש את software, על הדרך. יש משהו ויראלי שהוא מדביק, זאת אומרת, אנחנו נכנסים לצורך העניין, תוקפים את ה-CTO, הוא מכניס את ה-CPO, הוא מכניס את ה-CRO, בעצם החברה מדביקה את עצמה, זאת אומרת, מהג'ירה, נכנס לזנדסק, נכנס לסיילספורס, נכנס להאבספוט, עד שכל ההנהלה יושבת על הארגון. באותה צורה, גם ברמת ה-industries, אנחנו נכנסים ל-software של פינטק. הסופטוור של הפינטק מוביל אותך לחברות פינטק שהן לא software, או healthcare. אז אנחנו פשוט רואים איזושהי אבולוציה כזאת, שפתאום מגיעות חברות שהן לא software, ריטיילרים וכאלה,

אייל דוד: [34:15] ומתעניינות בזה. אז נראה לאן זה יגיע. תשמע, גם מה שיפה פה על הדרך זה באמת ככל שאתה מתעמק בתעשייה אז פתאום אתה יכול לתת גם אינדסטרי סטנדרט ולתת עוד אינסייטס שכאילו אתה יכול לקבל אותם רק כשאתה בעצם גדול בתעשייה. כן. מעניין מאוד. אתה רוצה לתת עוד איזו מילה על AI ואיך אתה רואה את זה לפני שנסיים? אני מאוד חושש לגורל מעמד הביניים.

AI, מעמד הביניים ועצה למנהלי מוצר

ליאור גרסון: [34:38] אני חושב שכל מה שאפשר לנו בעצם לבנות את התרבות של ההייטק וגם ההשכלה וגם היכולות וגם הניסיון, זה הולך לעבור שינוי מאוד גדול שיוריד את הבר בצורה מאוד משמעותית. זו לא שאלה של כמה קל יהיה לבנות מוצרים, אלא שאלה של בכלל למה לשלם לאנשים לבנות מוצרים כשאני יכול לשלם לבת שלי שהיא בת עשר שתבנה לי מוצר מקביל. לא היום אבל עוד עשר שנים. ואני חושב שזה ייצר חברה מאוד מאוד שונה בלי מעמד ביניים. אז תמיד תהיה אצולה. אצולה תמיד תהיה שיש אנשים ששולטים באמת בכסף כל השכבות מתחת מאוד מאוד יתכנסו גם יתכנסו וגם ייחלשו. בטח אם אתה לוקח את זה כאילו למצב שכאילו האצולה או השלטון שולט בתקשורת ואתה בתור היום מעמד ביניים יש לך כאילו כל מיני כלים להגיד להיות ביקורתי או להבחין בין עיקר לטפל בין אמת לשקר אנחנו חושבים שיש לנו לא בטוח שיש לנו. אני חושב שכל זה הולך לרדת בצורה מאוד משמעותית. אני חושב שלשם לשם קצת לוקחים אותנו. וכמו הרבה דברים לא בטוח שזה טוב.

אייל דוד: [35:50] אז מה אם נרצה לסיים בקטע אופטימי מה מה העצה הכי טובה שאתה יכול לתת למנהלי מוצר שרוצים להיכנס לתחום?

ליאור גרסון: [35:58] אל תיכנסו. לא זה לא שיש להם אלטרנטיבה אני חושב שהעצה זה להיכנס למקום שיש בו באמת מואטס מואטס שהם דיפנסיבל. שיהיה יותר קשה להחליף אותם בעוד בעוד שנה או בעוד שנתיים או בעוד חמש שנים. מן הסתם כאילו כל מה שהוא קשור לעולם הפיזי כל מה שהוא קשור לאנשים. אני חושב שסתם Service as a software זה לא חדש זה משהו שכבר רץ שנה כאילו בתעשייה ואני חושב שזה הולך ומתקדם.

אייל דוד: [36:36] וואו תגיד, ואם רוצים ליצור איתך קשר איך עושים את זה? לינקדאין. מגניב ואתם מגייסים עובדים כאילו יש משרות פתוחות איך זה נראה? כן כן אנחנו מגייסים מגייסים כמה תפקידים תפקידי מפתח גדולים עכשיו בצורה מאוד מהירה.

ליאור גרסון: [36:51] אנחנו כל פעם מפרסמים אז הכי טוב לעקוב לראות מה פרסמנו באותו שבוע ו... מעולה. ליאור איזה כיף שבאת היה ממש מעניין. גם לי תודה רבה. כיף ביי ביי.

אייל דוד: [37:00] היי חברים תודה על ההקשבה אם מצאתם את הפודקאסט הזה בעל ערך תוכלו להירשם לעקוב אחרינו כמובן לפרקים נוספים בספוטיפיי, אפל פודקאסטס או כל אפליקציה אחרת. כמובן שאם לא מצאתם אותנו באיזושהי אפליקציה אשמח שתכתבו לנו. נשמח מאוד לחמישה כוכבים בכל פלטפורמה ושתעקבו אחרינו כדי שעוד מאזינים יוכלו להיחשף אלינו ולמצוא את הפודקאסט. אתם גם יכולים למצוא את הפרקים הקודמים בכל אפליקציה או בערוץ היוטיוב, יש לנו לינקים בתיאור. עד עד הפעם הבאה, יאללה תהיו יעילים וביי ביי.